个人职业红利期这回事

Joseph

相信主管或者老闆的善良或者丑恶是两个截然不同的方向。

看后宫宫斗戏看入迷的有些人会产生一种奇怪的错觉：就是自己服侍的是皇上，但是管理自己的是娘娘。换成职场的意思，你的成果使用人是高层主管，但是你的直接主管跟你存在平行竞争关系。“上手点”开始达到某个高度或者达到某个数量的员工普遍会产生这种焦虑，他们也因此会更加喜欢后宫争斗的戏码，因为那里很多台词和场景都能够跟他印象中的职场直接映射。

我的问题是：这是一个惟一的真相，还是只是一些人的感受？

是的，我不否认现在存在一定比例的底层管理者素养不过关、跟下属争功的问题。但是如果是你偶尔遇到一个，那么你完全可以像我一样把他的争功当成是对你工作能力的认可和敬仰；如果是你一直都在职场里遇到同一个类型的主管，那么就需要反思是不是自己的思维定式，戴着有色眼镜在看你所有的主管。

事情就是这么简单。类比来说，如果你偶尔遭遇的男女朋友是人渣，这是概率上成立的事实，但是如果你每次都很能遇到渣，那怕是你身上有什么东西在吸引渣，而且你的审美里有些东西跟渣很靠近。我这样说不是道德批评，而是单纯从统计学得出的判断。所以你也可以继续无视，不去反思，然后继续抱怨并且越来越遇到更渣的人群。

既然是统计学，我就不是说你在说谎或者什么，我是说你批评周围的人渣无法解决你遭遇问题的实质。解决问题的方案很显见：一个是你找一个你认为不渣的人群去交际；第二个是你调整自己设定的“渣”这个概念。

好了，不类比了，说回到我们职场。我们认为老闆（主管）存心作恶——的确存在这种比例，我不否认，但是坚信这是概率上比较小的，你最惨的情况也不过就是辞职走人换一个自己能够接受的老闆——的代价比较高，比存心作恶的老闆更高一些。对于老闆（主管）的恶，如果你不舒服，我的建议就是举报或者辞职，而不是忍耐的同时还对抗。真的，不管老闆（主管）是不是存心跟你作对，你首先都没有必要包容，包容是他的工作职责。但是我建议你不首先做“有罪推论”，因为这个就跟疑邻盗斧的寓言一样，如果你按一个有罪的角度去找证据，那么你总是能够找到证据。

如果我们不能找到老闆（主管）信任我们的证据，我们也没有必要一定要到相反方向去找他们不信任我们的证据，就当我们被忽视好了。

我相信，大多数给人感觉不足够信任的主管更多时候其实真的只是会忽略我们的存在，而不会刻意针对我们。如果我们走到哪里都会被主管针对，那么我推测你是在一幕自己主演的电视剧中，建议是：请回到真实世界，除了你和你的至亲，没有人可能把你当成他人生的主角，大多数人没精力爱你的同时也没有精力恨你。

但是，我们在职场更追求的，是信任你的成果。

是的，我其实不追求谁爱我谁恨我谁欣赏我谁鄙视我，但是我追求有人信任我的产品。我是一个道德上不让人信服的恶人与否不重要，我做的事情是不是可以用才重要。这就是职场。

换言之，你否定我与否不重要，但是你否定我的成果时需要当心。这就是职场。

我之所以这样强调，是因为真的看到很多人把这个情况正好翻过来看，他们拧着走职场，所以他们需要领导的爱和同事的爱来维持职业，这种需求太高标准了，还是那句话：我们的职场不是职场剧，我们的职场里也没有绝对主角，而只能至多有一幕一幕的主角——没听说过“铁打的营盘流水的兵”这句话吗？这才是职场的本质，不理解的人再回去自己找个安静的地方好好咂摸咂摸这句话的意味。

Joseph

人大概掌握到三四个本专业内“上手点”一般就被默认为“入门”了。举一个地震反演这点来说，即使你不明白Rock physics，是Jason团队认定的那种低端反演从业者，但是如果你熟悉地层标定、懂AVO特征、懂InverTrace原理、跑得下一般软件的基本流程，大概率来说同行还是能认可你“入门”的。
很多人是刚刚“入门”就以为自己会了，这个问题我前面化了很大力气在说明，而且还举了自己的例子。膨胀并不可怕，可怕的是享受膨胀。很多人都是通过不断跌跤才学会了走路，但是我们还是希望提醒大家不要在同一个坑里跌很多次，因为那看起来、听上去都有点儿傻。

然后，是一件更奇怪的事儿：要感激领你入门的人。

我一直很感激Q，但是也怀着同样的感激对JB。

JB是ESSCA的CEO，我去ESSCA的时候跟他沟通很多。他不算是引领我进入ESSCA团队的人，因为介绍我进入这家公司的是另一位老闆；他也不算是建模这项技术的引领者，因为JB一直没有做过技术工作。甚至，我离开ESSCA都有这个人的因素，离开之后还曾经被他强烈的要求删除个人blogs而让我鄙视很久。但是，如果放在整个职业生涯里来看，他无疑是对我影响最大的一个人。

最初去ESSCA，我的目的不纯粹是要进入开发地质，而是听说当时的Jason收购了一家叫做FastTracker的公司，这公司能做一种网格来弥补Jason原来的Model Building模块的不足。我打算离开当时还不叫做恒泰艾普的那家公司寻找能够进入Jason的可能，对Jason我只有建模这个模块可能相对陌生些。我很有自信，觉得自己在行里摸爬滚打这么久了，也许半年就能掌握这类软件的根本要素。引荐我的人很聪明，看懂了我入职的目的性，他刻意压低了我的工资——只有恒泰的一半，甚至比当时的普通新毕业生的薪水还低一些，我推测他只是不能确认我多久会选择离开。

JB是我到北京之后第一个感觉像朋友一样的人。

在恒泰，我也遇到过很多同事和客户，信任是不成问题的，但是我仅仅满足于成果递交时的那种信任，也只追求这种简单的信任。但是到ESSCA之后不久我就被派去一个油田负责项目。此前我就说了，这个FDP大项目中的建模环节我完全不胜任，是靠销售硬扛过去的。甲方技术人员对我的不认可让我甚至产生了一种抑郁症倾向，非常细致的选择自杀方式和长达三四十个小时不眠也不清醒的状态都差点把我搞崩溃。这种崩溃，本质上来说也是ESSCA当年还没系统培训我就把我丢在那个鸟不拉屎的敌方阵地导致的。我想当时我的确是一个最不重要的员工，他们是有计划让我在那里壮烈牺牲掉的——不是自杀，是辞职。

但是，很不幸，我挺过来了，还很骄傲的做了其它油田的项目，渐渐收获了一些客户的良好反馈。

那个时候我肯定羞于跟别人说我曾经想自杀，自然更加羞于跟别人说我曾经找客户吃饭被人家指着鼻子骂。——说到这一点，我好像之后又遇到过类似的奇葩甲方，真的可以开个专题说。——那就满足于自己已经收获的东西，渐渐好像走上了正轨。

可能，JB和那位引荐人都不知道我当时挺过来之后还给Jason的代理商发过简历，接受过一次面试。面试感觉很糟糕，之后那家代理商也的确没有要我。

我当时就想，要不我先在这家软件代理商这边等着罢，说不定他们那边技术集体叛逃了我就有机会进去了。

我说的是真的，这情况放在现在可能很少见，但是如果说是2004-2006那几年，老员工被新辞职的销售整锅端的带走也并非只有孤例。石油行业当时还是上升期，新开公司挖人、各种外部公司委托猎头挖人都很多，而且我恰好在北京刚刚买房，房贷压力也让我不敢轻举妄动。

JB只要是去大庆就会找我晚饭后聊一会儿，不管是他对公司的规划见解还是他建议技术人员学习的表达、管理、外语，就像一个朋友一样随意想到什么就说什么。我当时感觉只有一个可能会让我留在ESSCA：把Petrel业务交给我。如果我牺牲了反演这个方向，那么我需要更大的野心来补偿。

不是当建模精英，而是由这个窗口转型做管理。我当时正在负责大庆项目的管理事务，这种提法也不算太过分。我推测JB也理解我的要求，但是他不敢把我要的东西给我，因为那个位置是一位台柱子占据着。这个台柱子如果不肯转型去做管理，他手中就一直需要一个技术职责在身上。显然，在JB和整个公司管理层那里，我离开尽管可惜，但是牺牲还是小于台柱子的离开的。

Joseph

我当时的处境，郭德纲先生点评他当年的同事，“还没会就火了。”

我以为我足可以称职做这个板块的负责人了，而且还为这件事系统学习了英文和管理，但是其实这件事里我个人修养和经验都还远远不够，——当然，实话实说，JB和台柱子当年的管理能力也不敢恭维，——再加上公司毕竟有全局的考量。我直白，但是不等于傻。就知道自己遭遇了职业天花板。

很可笑罢？你们肯定也遭遇过，还在路上，就知道自己走不远了。

我很焦虑，主要就是房贷压力很大，再一个就是我真的在公司这个框架下没有发展空间。但是这一次我没有想自杀，而是给当时已经独立的Jason发了简历，也给斯伦贝谢的技术总监Z打电话说了我的苦恼。

Z是一个简单的人，他说：Joseph，我早就说ESSCA的池子太小，你需要更大的地方。建模我们中国区可能没有高手，但是全球那得有多少高手？你想想整个软件的研发都在我们这里，所有的各个方向的探索也都在这里。

Z甚至都没有严格面试就让我先从ESSCA辞职，他说当时的老闆T不会反对招我过去的。T直接没有面我，他只是远远给我打个招呼说他很忙，然后就把我转给了一个主管。

整个面试，主要是HR在做，而且全过程她也只问了一句话：要是你说你英文不成，那看邮件没有问题罢？

JB还在试图用他能找到的资源来挽留我。我推测他也没有相信我发出的辞职预警，所以之后才会特别不高兴。JB说公司有很多资源可以让我在他这里养老。

我在很多年之后才开始理解JB这种表达的价值。一家私营公司，什么不是业绩说话？老闆要矮下身子说你的能力不用怀疑，——要知道，这是在我还没入门静态建模的时候，我只是红了罢了，——我们负责你的全部未来。后来，这些话总会让我想起一首歌，“朋友一生一起走，那些日子不再有，一句话一辈子，一生情一杯酒。”

但是，在当时，我以为，而且也有一家巨无霸在帮我确认，我会用更明亮的未来，不属于ESSCA给的那个没有办法超越的空间，是一个更大的空间，更多的可能。

留在ESSCA，我就要转做项目管理精英；去斯伦贝谢，我就要真正当一个建模高手。

如果是一直留在斯伦贝谢，我可能未必像现在这样感激JB，因为他教会我的很多工作习惯都会成为无矢之的。但是可能也恰恰因为JB给我注入的某些东西藏在心里，我才能够做更多的事，见更多的人，看更多的天空。

催促我去斯伦贝谢可能不算是JB的本意，但是他是把我介绍给了斯伦贝谢并且还关闭了我在公司内的追求，是这件事的事实上的推动者之一。

我不想把责任推出去，是我个人做出的决定要去斯伦贝谢的，也是在接受了Z的建议之后先辞职再入职的。我只是感激于JB把我这样一个人逼迫到死角去选择更高的方向，有了更多的选择。而且，在他一直的培养中，很多的工作习惯让我更快跟不同文化的同事协作过程中都能不断提高效率、形成风格。

“入门”之际，也许早一点，也许晚一点，都要形成自己的合作风格并且宣示自己的合作风格。合作风格越趋于稳定，后面成为管理者或者管理者左右手的可能就越大。合作风格多变、情绪影响合作都会很大程度上影响你与团队（或者直白说，是你的资源）之间更为直接建立桥梁。

Joseph

（四）

红利，都是团队的红利。

个人职业红利期之所以值钱，就是因为它能够直接带给团队红利。这种红利，可能是更高质量的成果（这是很多技术人员能够理解的），也可能是更迅速的成果递交，也可能是更简洁的团队内部交流，也可能是更有韧性（Robust）的工作模式。

一个人的职业红利期内想要放大的东西，大致来说也就这几种而已。你入门，大家认可。之后你做什么才是给团队带来最大价值的东西？很多时候，我们都会这么想，想了很多之后觉得（或是决定）跟着老闆（主管）跑。

不应该反对人会做出这样的决定，因为这的确是资源动用最合理的方式。问题是，如果只是一个墙头草，那么你的价值就只能值一口。我们在职场也经常看到完全靠拍马屁上位的人。这些人上位之后也不尽一致。有些人其实是有业务能力的，真正到了他能够做些事情的时候他会表现出这些能力；也有些人就是靠某些外力展开的，那么他到了什么地方都一样要依靠外力。

举一个国企的例子，我很久以前的一位主管W。他本来是一家重点大学研究生毕业，在我们那个时代是比现在博士都稀缺的人才。他自认需要跟一个同班同学L竞争，所以就去投靠了当时在处里任副处级的总工程师H，好像是绕了几绕认了表亲。H坐镇，给W很多方便，但是还是会有些方便泼到L身上。因为他们的职务和资历完全相同，即使在国企也没有办法把资源倾斜到那个程度。当然L是不是也找了靠山我没有证据，只能说他除去靠山之外还有非常非常强的工作能力，尤其跟W对比凸显的是汇报能力。

现在经常有人批评PPT科研、PPT思维等等问题，但是仍然觉得做好汇报材料并且准确汇报是一项非常非常需要刻苦训练的业务能力。这项能力之重要，甚至可以说是不在能够系统研究之下。

我知道这样直白说出来会引来很多年青人骂娘。对不起，我不接受骂娘。因为我说的就是一个现实：差不多同样的业务自然是会汇报的人吃香，这个不会有疑问；但是自身业务能力略差，但是表达比较出众的人常常比单纯业务能力强更吃香的例子我们看到更多。如果你继续骂娘，我个人感觉你也不会提升个人汇报能力，倒不如把批评我的话好好梳理一番写一系列的好文章，没准儿练习几次开个发布会，对自己的职业发展更有利。——虽然你最后还是用行为否定了自己的立论，但是那真的不重要，如果你能因此变得更成功，又何妨现在把自己看透呢？我真正感到悲哀的是，很多人只是抱怨，却不肯行动。他们的优势都只能悬空，根本不敢落地。骂人也骂的没有底气。

很希望诸位也能从L的这一点上学到职场的根基之一。如果没有跟L学到，跟我学习骂人也成。我现在骂自己，也骂一些老闆或者公司，而且还接受他们的回骂。不是我多成功，而是我有底气骂。——即使是我没有骂它的资本，我还有骂它的能力和技巧呢。

说回主线。L最为擅长的就是把多个PPT拼凑出一个全新的汇报，他非常非常用心做他的汇报，而且也会在汇报前反复练习，并且多次代表整个处去局里汇报，去总公司汇报。这种人我后来在各个油田都见过很多，大部分的业务能力堪称低下——一如L在专业方面的建树——但是他们所取得的业绩却绝对远超同侪。

W的业务能力并不能够超越L，然后有在表达方面弱于L太多。给诸位举一个示例性的小事儿。有一段时间，L和W同时是我的主管领导，他们召集我所在部门开会。这是工作例会，其实并不是必须发言。所长讲完之后所剩的话已经很少，L就强调奉献精神这一点，很短促有力。W讲了大概十五分钟，大部分都是重复所长、L的讲话只是话更混乱。散会后有些同事会找我问W到底想说啥，我也只能摇摇头。一个人没有能力表达至少还有能力闭嘴。闭嘴，至少也是一种简洁的表达。如果连闭嘴也做不到，那就已经不是能力的问题了。

Joseph

人到了需要思考表达方式这个阶段，那么不言而喻，“职业红利期”也已经开了很大的窗子。

表达，其实不仅仅是方式问题。

表达什么，表达到什么程度，这些都是比表达方式更为迫切的问题。

就像此前我批评某些新从业者会过于关注自己的能力释放一样，很大程度上人选择表达主题的时候容易变成“自我表彰”，这就削弱了这种表达的价值，表达方式越能够充分提供表达，那么这种削弱就越明显。

而真正迫切的问题是：什么时间点可以用来表达团队？什么时间点可以用来表达自己？

一般来说，正式会议，都可以定义为表达团队的场合。无论是怎样讨论个人行为的正式会议，比如是一个表彰你本人的会议，也同样是需要选择表达团队主题的。但是，显然，我们需要在这个主题里“贩私货”。

没有私货，其实也就无所谓汇报了。汇报是看内容的同时也在看汇报人的过程。

什么是我们需要表达出来的“私货”呢？或者反过来问，什么是我们不需要表达出来的“私货”呢？

一个PPT，内在逻辑关系和突出主题最为迫切，甚至其它内容都可以放在相对比较低的关注度上去。我们现在的很多成果汇报因为有定制框架和此前汇报的模板，会导致后续工作人员只是在Update内容，甚至只是在Update图件。而真正的灵魂，一个汇报最重要的东西，你讲一个成果也好、服务也好、产品也好，你需要的是讲清楚对方为何要接受它。这，是极难的事情。

给一个固定框架以灵魂，是的，这件事很难，所以才有趣。这就好像中国古代人做所谓“绝律诗”。近现代是不能论了，很多著名的几绝几律的都写的不好。绝律体最大的问题就是只能在有限的字数内凑出有限的格式，然后还要求有一个主题。能完成这项表达的很多大家都不是最好的诗人，但是他们是合格的诗人，可以称之为戴着镣铐跳舞。我们的汇报框架也是这种镣铐，你必须依托于它去表达，然后才能体现出你的职场内的第一个重要红利，才能让你主管（老闆）觉得用你用对了。

所以，第一步要做的，是解构。

不管你拿到的是怎么样严格的汇报要求，你先不着急马上读懂这些专题要求，而是先把自己要讲的这件事里的内核想清楚。完全没有框架的说明自己要说的这件事本身。

第二步，是把内核在没有片子（slices）的条件下三言五语给一个外行说清楚。

外企里管这个叫做elevator pitch，一趟电梯，可能真正留给你的时间不会超过六十秒，你要为你的这个东西说什么？打算给对方留下什么印象？如果你说的东西，外行能够听懂，才算是你能说明白了，否则你就需要训练。

第三步，类比。

如果外行也很难听懂，你要能够找到生活中的场景去类比，通过并不直接的方式完成直接的沟通。

第四步，回归框架。

一个事情可以用固定框架来说明，只是因为这个框架不缺少什么，但是通常它不会让你真的失去什么，它只是让表达稍显臃肿。前三步，都是要你抓到骨头，这一步是在骨头上填肉。必须是非常扎实的东西才填进去，数据和图表都要能够表达你的既定目标，而不是堆砌在PPT内增加页数。肉，也需要有嚼头儿。

第五步，压缩肥肉。

就像elevator pitch的思考点一样，你需要精炼出一个版本，去掉所有可以去掉的东西，但是还不能真的只剩下一副骨架。然后你需要提前把这份摘要发给那些你需要他们关注到你的人群，尤其是一些比你职位更高的人群。

第六步，从精炼版本重构。

这一步，是最难的，也是很多人都不愿意做的，也是最为重要的。就是第三次的重新做一个表达。在这里，你才能思考清楚真正的第二个问题：表达到什么程度。

Joseph

（部分内容略）

这些都是理性的情况。但是其实整个大的环境并不那么理性，所以各种野路子都能上秤盘。

但是野路子的存在不是员工或者下属的责任，而是老闆或者主管的问题。

一个基本事实，是专门说给要入职或者刚刚进入私营公司没有太久的同行：你们的老闆中的某些人的从业经验并不一定比创业经验丰富，他给你指出的道路可能只在他公司内成立。

如果不介意，我再继续说一个事实：国企的主管通常也没有换过几个公司，他给你指出的道路可能也是仅仅在他部门内成立。

是的，如果不介意，再继续的一个事实：外企的主管通常也没有换过几个公司，他给你指出的到了可能也是仅仅在他部门内成立。

如果你是老闆（主管）就由你们去负责反思自己在运作过程中自己不遵守自己设置的规定的情况。或者是你所谓的公平规则其实并没有构思到位，从根本上就是不公平的。

某私营老闆L是我见到的朝令夕改典范。

他公司曾经有个行政兼管人力资源工作的Z跟我是好友。他这两年看女员工老是请产假哺乳假就受不了，再招人的时候就让Z把应聘人中的女性都筛除；过一阵子，他又觉得男员工容易跟自己顶牛或者跳槽，希望员工稳定，就骂Z一顿，让她招聘的时候不要男性；然后女性的问题再次惹毛了他，他就又想只招男性；然后他再次被男性刺激，又希望女性能够平衡掉他前期的决定。

最后并不是别人受到更大伤害，而是忠心耿耿的Z选择辞职，被L当成某种叛徒去教育后来的新员工，但是他在性别之间的摇摆并未止步，类似性质的其它摇摆也没有停下来。

粗看起来这是一个个案，没有什么意义，更不必拿来说事儿。但是，如果细问问这些管理者，包括各层级主管和各位私营老闆们，他们是否对于自己发布的行政指令进行过系统反思并采取更为均衡的方案。让他们掏心窝的说出答案的话，可能能够系统思考这个问题的人不足百分之十，而能够针对性给出比较均衡的战略解决方案的人可能是这百分之十的百分之十。

这就是我们不得不承担的现状。

真的，员工没有战略思想其实最严重也就是一个button pusher，我们所谓老鼠屎，无脑状在团队内部制造各种纠纷。

但是，如果是老闆或者主管的合作风格多变，他就会培训出一大批的button pushers，还能把他的整个团队氛围都推向老鼠屎堆，连本来并不希望自私厚黑的人进入他团队之后也只能自私而且厚黑起来。营造了这个宇宙而不自知常常是这一类老闆或主管最为严重的问题。

实话，你与其蹉跎了岁月去等待风气好转，还不如用自己的优秀扇那些不合格老闆们耳光。

Joseph

年青的时候，的确可以狂妄一点。因为那些所谓涵养、那些所谓中华民族优良品格完全可以等你完成自己的职场使命之后再去给公众展示。但是，就像我前面说的，你的狂妄必须建立在你可以优质递交工作成果这个基础之上。

一个员工注定是弱势群体中的一员，所以他在职场只能是处于弱势地位。也因此，对于不合格的老闆（主管），你只能规划着尽快在工作内容上超越他们或者离开他们，——如果你没打算私人性质的跟他形成对抗，当然过来人都可以负责任的告诉你：任何私人对抗自己的主管或老闆都是愚蠢的。这就是“与其互相吐唾沫，不如互相不关注对方微博”的另一解。知道出处的读书人看到这里可以陪我幽默一下，不知道的人请直接跳过。

没有哪个老闆或者主管有责任把你培养成优秀的人，不信你就去查查他们的工作目标和工作要求，我敢保证他们中的任何一个的工作职责中的任何一项都不会包括你的名字，所以他们没有预期你的优秀也是他们的本分。但是如果你要是因此也放弃了自己变得更优秀则是失了你的本分。有一种说法：这个世界上最关心你的人，不是你爸妈，不是你的爱人，不是你的男女朋友，而是你自己。那么，凭什么你有勇气认为你列了七八条还没在位置的主管们老闆们需要把你捧在手心里呢？

如果你遇到了愿意教你的师傅、愿意带你的主管、愿意给你平台的老闆，要感恩，发自内心的明白他们已经偏心了，你已经占便宜了。

但是这不是你优秀的基础，你优秀的基础是你能够培养出若干合作风格和成熟的工作习惯。

要永远记得，你跟别人合作的接口越简单、单一，你的团队协作成本就越低，你在团队中能够获得的协作就越多。这些你入门之后最需要的资源都来自你的合作风格养成和你的工作习惯养成。

（五）

我一直都是一个性格古怪的人。小时候别人这样批评我我还会不服气，觉得他们都在欺负我。年纪稍长，就知道自己性格缺陷很严重，变得比较自卑。再过些年，则知道尽快让合作者了解自己脾气的古怪，转而用真诚去沟通、去打动对方。

本性难移。这么多年，我考虑问题的视角和我解决问题的方式仍然被很多同学、很多同事所不理解。但是我并不追求他们理解，我追求于他们可以接受或者可以因为是我而放弃对我提出更多世俗性的要求。

这个，我姑且称之为“协作风格”。

你也很容易看出来，我本人都谈不上多喜欢自己的性格，更无论是让别人去喜欢。但是，我需要做的事情也很简单：更充分曝露自己的思考方式，更严格把别人对自己的工作成果质量的期望压低。擅长的东西，只要跟对方能够语言或者数据形成交流就要告诉他；不擅长的东西，也是一样。

因为性格比较古怪，职场合作我尽量避免结交朋友，而是广泛选择合作者。给合作者以同一接口，并且不轻易变化。

我并不说每个人都需要古怪，真的如果你性格很好其实是对于在职场中的行为都有助益。我只是碰巧原来家庭中存在若干问题才导致了一些行为模式的违常，这种情况也很容易造成我在职场的阻碍，所以我必须选择适合自己的方式去稳定、持续的跟协作者发生沟通。

如此而已。

如此而已，却不容易。

Joseph

对于接口问题，我曾专门在阳光论坛发帖。

这一段时间表现可能会缺乏耐心一些，也容易被网友理解为傲慢。这本来是工作比较繁忙，时间成本预算不足导致。

为了简化双方的沟通频次，建议提问者服从如下义务：
1、描述数据（甚至提供数据）
2、描述过程（所有过程，因为有些问题并不是直接因为某一个出现错误反馈的地方才导致）
3、描述目标（有些目标的设定可能需要探讨，有些目标的实现过程也可以重新设计）
4、尽量避免抱怨

如果能够做到这些，在沟通中尽量减少往复询问，双方都在节省时间和增加互信，这不仅仅有利于我们现在的提问-解答过程，也是今后很多陌生人之间合作效率的训练。

提问和解答，本质上是一个不对等的沟通问题。在这个不对等沟通之中，主要负责解答者的时间成本付出其实比提问者更高——你如果不理解就可以简单认为这是无偿、无预计的付出——所以导致了解答者会对提问-解答过程的时间成本规划要求通常比提问者更高。说实话，仅仅在这个论坛也已经多次遭遇因为自己的傲慢而被网友质疑的情况，而其中的大多数都是提问者没有考虑到解答者的时间成本导致的。


我虽然在帮助一些人，但是并不标榜自己的道德水平，也不以道德为标杆考虑自己的问题和别人的问题。只是将心比心、就事论事的思考，希望大家在跟自己的同事或者其它合作者的“事业性”沟通中能够更多考虑到沟通成本和沟通效率问题。

我这里给大家举一个我的前同事，一个师妹在跟我电话咨询的时候的良好表现。

“师兄，有空说三分钟吗？”（明确她的直接时间需求）

“一个很小的事情，我在某某模块运行中遇到一个提示，说怎样怎样。之前我经过ABCD四个步骤，其中原始数据来源是怎样的，我已经做过数据检查，但是D过程中曾经有个环节我比较担心，——”如此一段描述，“这个问题你遇到过吗？”（提供必要信息并再一次寻求简化解答）

事实上这个问题我也没有遇到过，只能从几个方向给她提示，然后建议她把可以给我的数据提交给我查验。她随后先尝试了我建议的地方，即电话回复说她已经找到问题，不必再费事让我担心她了，说完就收线结束。（明确解答效果反馈）

很多人没有经过这方面的培训，喜欢迂回喜欢从某一个熟悉场景逐步引入。“你忙吗？”“在吗？”之后还要“我最近看到你如何如何”我们的沟通往复到三五句才能进入主题。进入主题以后没有一个主线索的集中描述，仍然要我在其中产生互动。而一旦问题解答回复，基本上就进入了泥牛入海一样的哲思之中。这些都是很不好的职场沟通习惯，虽然可能这是某种官场机构常见场景，但是本质上官场机构也仍然需要你在特定情况下减少与主管之间的非必要信息交换来保持精干姿态。提问者有义务尽可能简短表达清楚自己的处境和需求，便于处于解答地位的主管给出判断和指点。这是二而一的问题，也可能有些人正因为我的态度跟主管产生了某种呼应而对我提出质疑。但是如果真的存在这种呼应，请你千万千万注意自己的沟通模式，很可能主管并不是傲慢，而是对你的沟通效率产生了某种评判。

Joseph

没有必要的傲慢和不存在的傲慢是两个问题。两个问题到了那些EQ很高的人手里就会杂耍一般被一会儿接在手中一会儿抛入空中，让人眼花缭乱心旷神怡。但是我不成，做不到。

据说，所谓EQ就是共情能力，也就是按照对方心理舒适的方式表达出来。所以，很多在我这里很纠结的事务，到了EQ高的人手里就完全消失了。

我只是不抱怨这个现实。

我不抱怨其实也是学习来的经验。

最初知道自己性格缺陷，大概是高中，然后就开始自卑，对于自己喜欢的女生也不敢表白，高中的同桌喜欢自己也没有勇气接受。这种问题到了大学仍然在延续，甚至因为担心自己这种古怪不能被人接受而拒绝过两个其实自己很欣赏的女生的露骨求爱——我高中那个时代，女生主动求爱还要被命名为“倒追”，能够这样对我示爱的女生是极其勇敢的，甚至会面对很多社会非议，包括对于年龄的质疑、对于不遵守女性常规的质疑、对于不能持续发展的质疑等等，是当时的我无法企及的一种勇气或者一种冲动才能付诸实施的壮举。

姑且把这一段时间称之为“排距期”罢。也就是自己无法跟自己和解的一段时间，自己无法接纳自己的一段时间，自己无法正视自己的一段时间。

大学的时候读过一些心理学方向的书籍，推测很多人都有类似的经历，只是有些人未必能够及时注意到并且为这种情况提供解决方案。

我的解决方案就是“认了”。

我无力改变自己的DNA和原生家庭已经成型的教育模式，也无力在短时间内改变自己的既定行为模式。如果一定要说改变，也不过就是我当时开始考虑设置一些阻断机制，在决策之前勒令自己放空一下，停顿一下。老实说，不是每一次阻断都见效，而且也不是每一次冷静之后的决策都比血往上涌的决策更英明。所以，自己偷懒——当时也不知道这是最好的心理模式——选择了承认自己就是这个烂样子，承认自己没有能力完全掌控自己。

就像是被人捶打到无力挣扎的小地痞一样，没有别的认知，每一次出击都是从自己的受伤开始，然后就只能选择承认自己没有天分参与那些无休止的群架或者暗杀，承认自己这一辈子也无法叱咤风云威风八面。

现代朋友圈会教会我们，这就叫“认清现实”。我在还没有这种鸡汤的时代就用自己的血肉之躯上的累累伤痕学会了这一条铁律。这条铁律就是：任何超越自己立足点的幻想最后都是伤害自己的刀刃，而不是其它任何东西。

职场之中，这种铁律跟江湖中完全一致，虽然我是之后出现了狂妄不羁的幻觉之后再一次被人踩在了脚下才明白，但是我后来真的算是学的不很慢。

挨揍，我这种小混混中的下三滥可能算是经验丰富了罢。苦笑一声，真要感谢高中那几年在黑帮里瞎混给我的伤害。

Joseph

开篇的时候，我曾经说自己需要考虑进入当时的“计算机室”去学习地震解释是需要勇气的，因为那个时代的计算机还不是一项必备技能，而是像现在的“后勤”，是专人专能的岗位设置，注定了要给别人当助手。

说来可笑，很多年之后我来到振华，看到这里的“地质建模工程师”的岗位内涵就跟当年我所从事的“制图”在本质上完全是一个东西，一个帮助别人去表达地质观点的后勤人员。也就是我“入门”于这个后勤工作，最后也会在这个后勤岗位上退休了，在职场一路奔波穿越十几个公司，却只是走了一个完整的圆圈，回到自己的出发点。

所有可笑的事情的内核都是可悲，这也是几乎所有的喜剧大师都是抑郁症患者的根源。我的人生可能在你们眼中就是这样一个可笑的轮迴。不过，这个可笑之中有些选择——我不一定以为自己选择错误，但是也非常清晰意识到还有其它可能——仍然是需要探讨的。

就说我这些跟陌生人、跟不同文化的人、跟不同地域的人快速实现工作接口的技巧，真的是职场必须技能吗？

其实答案可能是大概率来说，不是。

为什么呢？

请容我从ESSCA那个岔路说起。当时，2007年，不管是大品牌的诱惑也好、大平台的发展空间也好、更好的学习机会也好，这些都对应着我必须去适应一个“外企亚文化圈子”。

对于这个“伪文化圈子”我此前也曾经有过批评，可以参考《国企、外企和私企》的某些段落，这里不再赘述。简单来说，我必须修订自己原来在私营公司练就的协作接口而迎合外企的那种协作接口。

还有，就是英文。我好像此前的段落里说过的，进入斯伦贝谢的时候英文还不能沟通，是后来自己一点点练习出来了半吊子交流能力。而留在ESSCA这种软件代理商这里是不需要那么高的英文沟通能力的，因为不会被派出去跟同事或者客户直接交流。

如果，我离开油田的第二家公司ESSCA就是职业的终点站，我们不妨做这个假设，我当时最迫切的是拿到什么业务？

第一，把台柱子继续向上拱，让他去做VP，拿到Petrel的更多售前售后管理业务。

第二，再接再厉把IFP那一套业务也抓一部分在手里，这是老闆最想压给我的，如果我愿意接，他们估计在其它方向会给我很大让步。

第三，去大庆开办公室。我当时的项目在大庆，也是整个公司年度最大的任务，把办公室开起来并且把手下人拢起来，甚至在当地招几个小弟都是有可能的。

那么，后续呢？

其实，如果你仔细看，这个过程也跟我们当初拿到“上手点”而没有“入门”差不多，我开发了几个方向，但是这些方向需要有选择的进行深挖，每一个方向都能挖到不同的职业发展空间。

先从自己的兴趣角度来选，我可能会继续走Petrel业务这条路。这条路，后来就知道，大概也走不了几年，Petrel就被斯伦贝谢把代理权收回去了，但是在当时是业务最稳固也是最业务量最大的部分，我无论后面想抓住什么都要从这个点跳过去。