忍耐与果决

Joseph

经常跟女儿说“要习惯优秀”。有时候也会觉得，这样的期许是不是给一个年幼的孩子太多的压力。看看她那明显比她生理年龄成熟的表情，有时候觉得我这个父亲其实并不宽容或者足够担当。

很多时候爱就是这样，其实是帮助别人做了一些决定。

有时候雇员抱怨自己的管理者或者自己的老板，如果仔细听听，就听到他们无非是在抱怨这些人错误的对自己的资源进行了分配。即便是父亲爱自己的女儿，也可能在很多决策上存在着很多不放心自己的地方。很少雇员是自己主管或者老板的儿女，所以他们看到的这些人在考虑决策时候的立场或者操作就势必有了更多可以探讨的地方。

这就又回到题目上来了，如果需要跟领导谈判，势必需要在某些事情上妥协而在另一些事情上决绝。

即便是辞职，也是有目的的，更何况不辞职，更何况是想加薪晋级。问题是：很多人都像我当初一样并不懂得其中的道理，一旦决定了事情就想决定得没有余地。辞职，也不必伤感情。这是我离开恒泰艾普用伤口学会的一课。

我的第一份辞职信把离开的理由写得很明确，就是某位领导对我的轻视。当时邓老师就找到我，说，这个辞职信还是改一改，我记得他当时已经不打算挽留我，不过他仍然坚持：“你不知道一个员工辞职会给管理层多大的压力，尤其是你这么直白的说问题就在具体的人身上。即便是一个巴掌拍不响，他一个高管也顶着比你要大得多的压力。”这个圈子这么小，大家低头不见抬头见。所以，事情都要留出分寸。

既然自己离开，就是自己的原因，而不应该归咎于人。毕竟那么多合作良好的伙伴仍然在里边，怎么会是就自己受到了伤害呢？

我承认当年的管理者都普遍缺乏管理意识和管理艺术，但是其实他们并没有那么多的考虑要刻意对哪些员工不公平。如果说这其中确实存在着不公，也是我们最初入职前跟他们谈判的时候没有做到一个有利有节的合作框架。其实，恒泰艾普教会我的就是这个，他们当时算是错误的利用我刚刚离开油田没有谈判经验而压低了我的工作水平，我的错误就是没有在一个证明自己能力的时候给他们一个空间而选择了离开。

跟恒泰擦身而过的我心中很多气恼，这些气恼虽然都是负面情绪，但是从更长久的位置去看也并非都带来负面的效果。——因此，我并不特别看好所谓“积极心理学”。——至少，在当时如果没有他们让我觉得自己被低估，我就没有勇气要去进入开发地质这个行当，也不会有勇气去不断挑战自我。孔夫子曾经曰过的，“知耻近乎勇”。某种程度来说，觉得自己被别人羞辱也是一种“耻”，而那种动物性的直觉亢奋也会带来理性思维无法提供的高昂斗志。

跟我在ESSCA共事过的人都看到过我那种极度希望被关注的状态，这就是恒泰的伤痕带来的某种负面效果，但是它也刺激着我提醒着我去作更多别人不愿意或者不敢去作的事情。

在ESSCA我并不安分，乃至JB多次拉着我闲聊去给我重复的一句话就是“咱们希望你能在ESSCA养老”。我现在非常愿意承认老板们总是比被管理者更早看到员工的自身问题，就像员工通常也会比老板更清楚看到老板的短板。那个时候，我的伤口（Patterns of Behavior）让我一再的发出的是动物般的嘶吼，如同护食的鬣狗一般简直就要“哮尧之日”了。

如果你爱他，让他来纽约；如果你恨他，让他来纽约。成也萧何，败也萧何。

很多很多时候，如果我们愿意去回望，真的发现我们的缺点跟我们的优点就是同一个事情，它提携着我们前进的同时也撕出我们的伤口。

（未完待续）

AlexChou2015

感谢郝老师的分享，敬佩您对于追求的执着与坚持

ESSCA

Joseph 发表于 2015-8-31 09:19
事情过去这么久，就没有必要再说自己曾经对某些雇主的坚贞了。其实，我想，每个雇员的心理活动都是一个动 ...

从1999年到现在，16年来ESSCA的年平均进出流动率约7%。中途离开的人，在其他公司也都发展不错，比如你。还有几位自己当老板的，也有当过老板了又去给其它公司工作的。

十年前的老员工，留下的确是能在ESSCA养老了，横向比较看，职业发展和经济收益还不错。和你同时期的除了你提到的几个人，还有，能想起来是谁不。

各个公司现在大部分主力都是80后了，我们当初加入阿什卡的时候，也和现在80后一个年龄段。

16年了，ESSCA从开始的几个人在几个油田开展工作，到现在把业务拓展到全国的每一个油田，不容易。

感谢所有曾在阿什卡工作过的人！
感谢所有现在一起奋斗的同事们！
感谢和阿什卡一路走来的新老客户及合作公司！

祝你更好！

Joseph

估计很少人愿意一直持续动荡着。即便是那些真正喜欢冒险的人，他们也是习惯了冒险而已。如果让他们选择三年冒险之后再三年的平静，他们也会很崩溃。因为他们适应了那种波动而不习惯于平静。就好像《谁动了我的奶酪》，我们未必一定是选择了Haw的所谓“正确道路”，也同样能走出一些自己的精彩。而且，谁知道呢，一定是先于改变就是值得鼓励的行为吗？

就说最近的油价跌到一大群投资人吐血不止的程度，那么真的是那些及时抽身离开这个行当的人获利吗？

这些年，我看到过很多从技术转向销售和管理的人，他们的转换经历过各种他们转换前不曾设想的煎熬。他们都一致说，这很值得。跟他们不同的另一群落，更多的技术人员选择了留在自己的本职，一直会延续他们的职业直到退休。有些技术人员甚至可能一直都没有考虑过转去做销售或者管理岗位，他们就这样自然的生活着，他们也就这样享受着。

不，我不认为转向了管理的人做错了什么，就像我不认为没有转换角度的仍然坚持做技术的人做错了什么。他们都在面对着自己各自的煎熬和享受，他们都作出了最符合他们愿望或者条件的决策，他们都执行了他们的决策。他们不过是获得了他们各自的预期罢了。

我说过，有些书籍会在我的心里留下一种烙印，变成一种伤痕（Pattern）。我持续的追逐着书籍带给我的那种超越感，同时也会因此而沉陷。

我因为感觉自己看清了自己在国企的发展轨迹而在《谁动了我的奶酪》的激励下开始了一种“叛逃之旅”，所以也就保持着一种“如果公司不能帮助我成长我就马上像Sniff一样果断出走”的心态。回过头看看，无论是出走ESSCA、出走SLB、出走Jason、出走新疆广汇、出走洲际油气，都源于当初自己像个小老鼠一样以为嗅出了味道。
（写这篇长长的随笔，一出来就有朋友追问“出走洲际”是我又辞职了吗？



当然不是！其实应该把这段文字中所有的“出走”替换为“出走到”。如果你知道我的职业生涯轨迹就会知道我不会说自己是“从SLB出走”，而是“出走到SLB”。

行业冬天，不想那么多，挺得过去，就是胜利。）

Paradigm的老板曾经在我出走之前批评我说：你这个人就是太敏感！

很感谢她没有把这个词说成“脆弱”。其实，虽然不一定是脆弱，但是靠着一再的出走来面对自我也不一定就是成功。Haw在《谁动了我的奶酪》中似乎是完胜Hem，他甚至通过“仿佛的理性”总结要给Hem点儿教训的味道。但是这个事情放到现实来就不一定——就一定不——那么简单了。几年前，要离开Jason的时候，有个当时的朋友批评我：你这是在重复你自己的老路。我嗅出了Jason的危机，但是回头看看，也不能说自己就是选到了一个最佳的结局。不是么？

诚然，我不后悔自己离开了Jason，因为这让我有机会成为Operator的一员，成为能够将自己的地质见解落实为油田行动的一个人。但是，冷静的、理性的、超越的从一个未来来看看自己，就发现我总是那个最早出走的动物直觉。

当然，我这种动物性直觉也直接帮助我规避了新疆广汇的麻烦，在一个几乎算是最佳时间点转到了新东家。

从最初的负气出走到后来的习惯性出走，再进化为利用自己的敏锐来预判风险。连妻子都说，从随后的事态发展来看我当时离开Jason和广汇都算是相当有先见之明的举措。

跟我比较起来，妻子一直是一个愿意在某地停留而享受停留的人，所以她也最难于接受我的一再的调整。

从前，我也会简单认定妻子是那个不喜欢冒险的Hem，将会成为跟不上时代的人。但是随着时间流转，我却发现了我身上诸多缺点早在很多年前就已经被妻子所关注、所指出。

走到四十几岁，就会知道人不需要在每一个变化前有所举动。而且最快作出的反应常常都是基本直觉在控制，缺乏理性和理想光辉的照耀。职业转折并不是分秒必争，即便是最快速的最紧迫的事务，比方说，被辞退，也会给你个把小时的思考时间。被辞退的情况其实最像《谁动了我的奶酪》里面描述的突然消失的奶酪。瞬间人就会被情绪填满，就像书中的Hem在抱怨的一样。

其实，真的没有必要有情绪。在聚集很大情绪的时候常常过后看清了才发现是最不需要情绪的时候，这算是人性的悲哀么。一个问句，但是我怎么觉得应该用句号呢。是的。是的。

（未完待续）

Joseph

我入职ESSCA的时候，其时正赶上ESSCA技术人员流失季。我想，如果不是这个原因，他们也不会招我这个只有勘探经验的人了。

所以我听到的第一个关于人力资源的话题就是：“雇主到底要不要为雇员的未来埋单？”

当时的BDM，兼职做着公司HR的JB给我的说法是：年轻而又有潜力的雇员，走得很可惜，但是我们无法给他他预期的薪酬，只有心里替他惋惜着送他走。我们当时讨论的这个年轻人后来成绩很好，在一家著名的油服公司做到管理层。对于当时的他，我们都看到他的聪明和解决问题的能力。但是作为雇主代表的那一方却只能眼睁睁的看着这么优秀的人才离开。

另一个说起来甚至有些可笑的令人痛心的故事是我的另一个年轻同事，他有很好的外形，对于管理客户有着一种直觉和持续的热情。他在非常完美的完成了一年的工作以后却因为老板要给一个技术主管增加奖金而将他的部分克扣了一部分。这些雇员的奖金额度之低固不足入雇主的眼，估计比他从美国回中国一趟往返机票都不如。然而，这个消息不知道是通过什么途径外泄了出来，并最终引发了这个同事的离职。在这同事离职之前我已经做好了去SLB的准备，他的突然离去让我本来准备移交给他的工作也只好仓促的给了其他人。我觉得痛心的地方在于：公司已经看到这个同事的能力，也真的准备好了给他一些物质鼓励，最后却变成了他离开的理由或者藉口。这种奇怪的事情无论对于雇主还是对于雇员都很荒诞，但是却真实的发生着。

我从计划去SLB到实施其实也经过了大半年，其间多次强调我会离开公司。当时作公司后勤的Michelle和一位销售同事甚至以为我是开玩笑了：“你这都跟狼来了一样，人都皮实了。”所以我是走得最不成功的一个前员工，走得不洒脱。

Susan离开公司的时间跟我相仿。她是销售，所以她离开公司之前就在筹备自己的公司。后来也有几位女销售相继学习Susan的模式，直接挖走公司里比较合拍的技术出去单立公司。很多人甚至直接分走了原公司的产品和市场。

在与公司打交道的过程中，雇员最容易学会的就是雇主擅于的手段。

我记得当年老魏喜欢凡事简化成钱来核算。当然他这个做法没有问题，他作为一个主管是肯定要关注成本、销售额和利润的。但是也不可否认的是他带领的整个销售团队在下达任务的谈判过程中也表现出了类似的倾向，直至整个销售团队在内部调动人力资源的时候也开始出现“霸占资源、不择手段”的风气。我并不反对公司实施销售领军的策略，但是单纯的销售利润最大化的想法会让很多销售在完成任务的压力下忽视市场的培养，甚至觉得单纯的关系比技术服务更加重要，最终把公司行为转换为个人关系或者帮派化权势置换。公司虽则能够从销售的推动中获利，但是更长远来看，确实也养虎成患，让很多销售甚至壮大到与公司直接争夺资源、争夺市场。

销售在生存过程中学会的嗜血本性虽然未必都能让原公司伤筋动骨，但是一般意义上的大出血是无可避免的。而这种反噬似乎已经成为一种定式，倒不能说只是某个公司的问题，而是我们整个民族急功近利的文化浇灌出的艳丽的罂粟花。同业禁止的条款不仅仅是纸上谈兵，甚至全然不会成为法律依据，仿佛谁有道德感谁就成了傻瓜。这样无序的市场当然造就这么无情的老板，这么无情的老板当然培养出大批冷酷的新秀。

有时候从后来的角度去回味这些已经放到历史中的片段，感觉自己就像在冷兵器时代的战场走过一样，甚至会让我一再想起芥川龙之介的《罗生门》。

（未完待续）

xuweina1982

Joseph

我深信其实没有人能够绝对战胜或者驾驭情绪，否则他们就已经具备了攻击全人类的超能力。大多数比较成熟（姑且这么说罢）的管理者都更加擅于缓冲情绪和隐藏情绪。从心理学角度来说，这种作法本身并不值得推荐，但是无疑这是最高效的一种技巧。在这个事情上人类是平等的，你越能忍得住气就越能获得额外的回报。

在我还在国企的时代，生气到对自己的主管领导拍桌子也是发生过几次的，收效还是不错：一次让我正常通过了中级职称评审，一次让我不正常的取得了分房资格。

我觉得我在国企的时候，国企就是一个丛林社会（大而化之，目前的中国也处于这个状态）。我所谓的丛林社会就是没有一个制度体系可以确保一定程度的公平性。人在丛林社会如果希望获取利益，就要越过一些制度来换取。在这样的环境中，有两类人最容易直接获利，一种是能够给主管利益的人带来直接利益的人，一种是一旦拿不到利益就会破坏主管利益的人的利益的人。所以也就有些人在丛林社会中更加容易受到额外的伤害，一种是无法提供直接利益的人，另一种就是无法在利益受损的时候提供直接伤害的人。

那个年代，我可能会因为脾气好而在发放季度奖的时候跟扫地工人一样。只是因为扫地工人会因为奖金直接找领导打闹，我却可能因为矜持面临投诉无门。这其实是很多身处丛林中的我们所常常感觉苦涩的地方，甚至生出一种“会哭的孩子有奶吃，混蛋的日子才算人”的感觉。

可以举一个实例，那个时候我们有专业的打字录入人员来帮我们最终把文字报告变成电子版本。拿到现在来说这种打字员可能都比一个地质家的收入少若干倍不说，他也不可能对一个地质家颐指气使。但是在当时，因为所有的PC电脑都集中在打字员手中管理，到了要交报告之前的几周，能把自己的报告提前一点儿打出来都需要提前跟打字员搞好关系。而且，打字员跟打字员也会出现差异化，那些霸道的打字员会控制整个团队的资源来放大自己的获利渠道，而另一些可能资历低或者脾气好的打字员则只能通过自己加班来完成任务额度或者帮助朋友调整报告。尽管当时打字员都是看起来很文弱的女生，但是一旦到了春节之后要开始打报告的阶段就会发生非常激烈的口角，甚至连所长都控制不住局面。不论怎样，这种争斗就像撒哈拉上争夺水源的动物群落一样无法避免，而且也总是某一个族群获胜。我那个时候因为要帮助我的一个主管领导编程，所以会有比较长的时间跟这些打字员在同一个办公室，所以就更切实体会到她们之间的那种丛林法则的效力。在她们那里，最能够变成利益的常常最终是形成相对固定的两个大的帮派，强势一方是一个泼妇带着一个小丫鬟，弱势的一方则利用人多的综合实力去抗衡。她们的那些琐碎争斗甚至要延伸到个人生活和家庭生活，而且永无休止的可能。

国企的领导也有很多其实脾气很坏，但是多半都是有目的的发泄。那种无法控制住自己情绪的管理者在国企氛围里更是无法出人头地。所谓有目的的发泄，我看到的情况就是，要么是对自己的心腹发泄，要么是对拿自己完全没有办法的人发泄。

我现在回想起来，自己有些时候选择用情绪来解决问题也是这种环境的训练结果。

（未完待续）

zjqzqr

佩服佩服，一直没有勇气。

Joseph

解决问题常常不止需要办法。

还需要勇气。

其实，勇气是情绪的一部分。所以，一个有趣的事情就会浮现：解决问题，首先需要情绪，然后才需要克制情绪。想象一下我们的先烈们面对强大的帝国主义和一个腐败到无可就要的政府，如果他们没有一种我们难以想象的勇气就无法确定自己为之奋斗终生的目标。当然，并不是只靠着“子子孙孙无穷尽也”就能解决一切问题。革命是需要技巧和博弈的，很多非常有想象力也非常善于操作的人凑在一起才完成了这样一个真正意义上的“不可能任务”。一生都忠诚于国民党思想的历史学家唐德刚教授也慨叹“民国三十八年之败实是人类历史上罕见之大逆转”。

这种情况也会出现在我们的领导选定一些任务负责人的时候。一般来说，完全没有脾气的“好人”是无法胜任担当责任的工作的。

虽然全然坏脾气肯定是不能担当一个团队的领袖，但是同样的情况是我们也不会相信完全没有情绪底线的人。

为什么？

如果能够想清楚这其中的道理也许我们都可以走得更近一些。

为什么呢？

我看到过很多比我年长也比我有情绪的专业人员，但是他们在很多时候被同行评价为脾气太好。一个典型的代表是我刚刚入行的时候的那个师傅。他性格偏中庸，只是会在我这样的新人或者同事面前发发牢骚，抱怨他被派的工作是非常让他难受或者难堪的。很多年以后我看《雷霆救兵》，那个Capital跟他的小队在一处旷野里行走的闲暇——我最喜欢的一段——曾经说起这个拯救任务时，他说他不会跟自己的属下来抱怨任务，他只向他的上司来抱怨。他还表扬了那个狙击手的抱怨风格。我就知道了我其实早就在跟这个Capital同步着一种信念。

抱怨并非都是挑战制度或者挑战权威，但是肯定其中存在这样的影子。

能够包容这样的挑战的领导肯定也不是特别多，所以更多的人选择了在一个狗屎一样的任务面前去忍受，把情绪向比自己更低的人宣泄。

但是，如果看看电影中这些平凡的英雄们的作法，我们就知道自己的差距只是在于情绪没有规划的去释放，没有让情绪变成解决问题的一种支撑。

我师傅最后还是如我、也如大家所预料的那样变成一个碎嘴子技术老专家被时光轻松淘汰了。他几乎是没有辉煌过就跌入了职业的深渊——被世代无情的迅速埋没，在他还没老去之前就要接受已经老去的标签，在他还矜持于技能的阶段就丧失了技能的优势。仅仅几年之后，他就变成一个依附于其他年轻的项目管理人员的边缘技师。

他也曾经奋起，他选择了离开油田去投奔他以前的同事，希望能够展开自救。但是他是如此害怕自己跟油田断了关系，在他的老领导危胁要除去他在油田的档案之时他只能再次选择退缩。他回到了油田，不得不过着比原来更加屈辱的日子。换一个角度，我们意识到刘德华作为一个比我年长很多的娱乐一线明星开始影响到跟我女儿年纪相仿的人，我们就知道有些人会轻易被世代更迭掉，而另一些人却可以在世代潮汐间给别人树一个标杆儿。

我想起被误以为是拿破仑的一句名言：“不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”某种角度来说，我们可以从另一个方向来解读这句话：那些不能够从一个思想高度来挑战自己直系领导的人可能未来也无法达到他的直系领导的高度，那么他们会很快被世代潮汐淹没。

（未完待续）

丝朵