【随感】职业规划这回事儿

Joseph

很多年轻同业者都梦想成功，他们为此也遍访名师、通读古今。说实话，他们中绝大多数都具有未来当一名优秀管理者或者优秀技术专家的潜质。只是，同时也可预言的是，他们当中的绝大多数都没有机会成为一名优秀管理者或者优秀技术专家。这事情的道理其实也非常简单：只要说到“优秀”就必然是少数。狮子比斑马肯定是强势的，但是想当狮王不是要追上病弱的斑马，而是挑战最强的同族。

所以，这就出来一个有趣的事儿：大家其实都差不多，但是还是会因为“成功”的标杆而让很多优秀的年轻人注定落马。

我个人觉得，这个问题，社会也有一部分责任，就是“成功”标杆的单一，成功或者优秀就没有更多向的分布导致了另一种“千军万马过独木桥”的情形。

然后，我们承认这种不公平的“百里挑一”至“数十里挑一”机制的必然性以后，我们需要花心思的事情就是：如何脱颖而出，以及如何维护住脱颖而出的状态。

无分国企、私企、外企这样的资金来源或者管理机制差异，想要从一群狮子中傲立首先必须要有“放大器”！

此前我们也已经说的很明白不过了，其实绝大多数的人都有足够的潜力成为更有效的、更成功的那一梯队的成员。耽误我们前进脚步的，或者说绊住我们前进马腿的，关键因素就是我们没有把我们的特长与我们参与的事业的目标之间建立某种密不可分的关联，没有将我们的能力转换成团队的优势并演化为团队的业绩。这就是所谓“放大器”效应。

空泛谈论这种情况并无意义。我举一个前同事的例子，这个同事入职某部门的时候他的个人能力和个人学力都并非部门的佼佼者，但是这个同事最大的优点是愿意把自己的所学所知都投放到项目的生产指标上去，在油田产量方面他做了十足的分析工作，即便不是领导安排的部分也都全力邀请各方顾问和专家、同事们给予支持。他的低姿态在最初并没有让他快速成为如何优秀的明星。但是当他部门的原领导跟副职发生了互信危机而激烈冲突的时候，管理层就看到只有他勤勤恳恳在忙于维护团队工作并认真将管理层的任务拆解到大多数同事，尤其是在正副手对攻很剧烈的时候似乎只有靠他的好人缘才带动了团队部分成员还能维持运转。经过一段时间的沉淀，他就成了这个部门的代理经理，并受到他们部门很多同事的支持。

（未完待续）

Joseph

这是最近在LinkedIn上看到的一张小图，虽然观点未必都那么单一指向，但是仍然可资参考。

社会结构来说其实在某种程度上也是这样的一个金字塔。而各种公司，只要不是只有你跟老板和会计三个人，就会有层级，就会有“曲愈高、和愈寡”的人员筛选与过滤。

事实上很多劳动密集型公司甚至并非是三角形式，而是干部随层级以几何级数减少。

而另外一些公司则可能出现类似伊斯兰建筑圆顶那种情况



也就是其基层管理与中层管理人员的比例非常接近，高层随层级缓慢减少。很多石油公司或者油田服务性质的公司你仔细审视其人员构成就会发现类似的情形。

而不论怎样的人员比例和结构，最需要我们去关注的点就在于我们是“自我激活型”还是“被动点燃型”（套用稻盛和夫的说法），也就是你愿意在一个事业中投入精力和热情所达到的程度和打动他人的程度（Engagement）。这种事情，就像对于爱情的追求一样，是一个人生哲学的映射。大多数人选择“我爱”到“爱我”的时候会倾向于比较被动的、同时也比较享受的那个“爱我”。所以大多数人也会在劳动过程中选择安逸或者退缩。这类人更喜欢去比较即时的投入产出比，而较少思考相对更长一些的投入产出比：常见的画面就是他们更在意加班有没有补贴，出差有没有全报，多做一点事情也希望能够马上让自己的老板或者上层给予兑现，任何工作都需要老板和上层迅速认同和支持——甚至不考虑工作的效果和业绩是不是他们需要的，......。

我们没有权利指责这样的思考有什么问题，毕竟来说不同的人都会有不同的视角。但是，如果希望在一群人中逐步脱颖而出，则必须尽快摆脱“随大流、跟着走”的节奏。我相信，这在逻辑上是不会有问题的。用点儿文学腔来说：你吃饭像个猪，走路像个猪，思考像个猪，你就不能埋怨别人叫你猪。如果你的目标是另一种动物，你就要找到那种动物，然后你吃饭像他，走路像他，思考像他，然后你才有可能被人误认为是他。我相信，这在逻辑上也不会有问题的。

（未完待续）

Joseph

我的同事陈亮大约在半年前说，他希望找一个不合拍的领导合作一次；我的另一位同事则持相反的看法，他似乎相信：“Pick a Boss rather than a  job”。

我相信有勇气选择一个不合拍、不支持、不欣赏的领导去合作的人是少数，尤其是在大多数人都一窝蜂一样寻着各种照顾、理解、栽培的时代。我在当时陈亮说这话的时候还正在经历着一些内心深处的挣扎，虽则欣赏他的勇气，但其实还谈不上真正理解勇气以外的东西。

我跟陈亮的认识，据他说是一次Petrel培训。那次培训，我自己有些非常朦胧的印象，但是的确非常少了。

那个时候我也才刚刚到ESSCA没有很久，正好赶上一次系统的Petrel培训，领导就安排了三位讲师分别从自己专业的角度来讲解Petrel。陈亮说，我给他留下印象的是“在软件操作培训中要给人讲解地球物理的基本原理”。但是，老实说，我必须承认我那次只记得特别爱提问的陈亮的另一个同事，并且还跟他有更多的私人沟通。

世界就是这么小，很多年之后，当我在阳光论坛发布洲际油气招聘的消息的时候，陈亮就在留言板问我要了人事的联系方式并递了他的简历。他很平静的跟我们说起这个过程，我却深知每一个离开国企而选择私企的人内心曾经的波澜和艰辛。只是我似乎同样可以理解他的平静，因为真的那些心里曾经有的波折其实自从我们这样的人下了这种决断之后就已经跟我们断离了所有的关系。让一个已经离开那些纷杂十数年的我来看，我只能说就像我理解正在追星的青春期少年，但是他们无法理解我的不追星。我已经离开那种感觉很久了，甚至恍如隔世。

陈亮一进公司没多久就赶上我们现在正在忙活的项目，大家越来越合拍，甚至双方很多的观点差异都持续维持在项目的持续运行之中。项目运行差不多一年的时候，公司为一个新项目准备招入新人，陈亮跟我都是首批申请去新项目工作的。

这一次，其实我们的思考点仍然是全然不同的。我从自己运行现在项目的经历来看，如果有一个更大的项目可以投身其中势必对自己的项目驾驭能力和综合管理能力都是一个锻炼，而如果研究院现在没有招人的计划的话则我无论在研究院还是去项目都无法全然置身事外。陈亮则从他自己曾经从事相关的领域，有着丰富的实践经验，希望拓展自己的海外经历等角度去思考。

勇于向前一步。

这一点上来说，陈亮跟我并无不同，但是我承认他的选择和思考过程更加主动，而我的则有着时间磨砺的惰性。不过，他说出他无惧于任何一种工作环境，甚至可能跟一个完全外企工作习惯的领导共事需要面临更多合作艰难时他表示了本段最初的观点。我十分震撼，而且就在那一瞬间感到自己学到了很多东西。

其实，无论做的事情是否有领导的强有力支持，我们不过就是拿我们的能力去帮助我们的老板执行或者组织执行。我们可能坐顺风船，我们也可能坐逆风船，但是真正需要经历的东西，——对我们自己来说，尤其如此——就是为我们正在经历的过程减成本、降风险、增效益、建章制罢了。我们很难在这些事情上不受我们的各层领导影响，但是能够在一定程度的逆境中（即便有领导支持也无可避免各种内部外部条件的不适）简单而坚定的去持续给过程或者项目”加值“才是最值得尊敬的。

有时候，顺境给我们的也许是机遇，而逆境才给我们经验和教益。至少，逆境中抗争本身就更容易让人过滤掉背景看到你或者你这个团队的价值，甚至超过了在顺境中被成绩淹没了加值。从这一点来说，很多年轻同行们真应该多跟陈亮这样的人学学。

~仲卿寅瑾梓墨~

Joseph 发表于 2016-7-25 01:58
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最近为啥一直睡那么晚？是又出国了吗？

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