【随感】职业规划这回事儿

Joseph

年轻的时候说当个项目长、副主任之类的，要么就是觉得差使辛苦，要么就是觉得领导栽培；惟独没有想的一个要旨就是如何帮助团队成员实现他们的价值。不过国企的管理者素无管理方向的系统培训，太多依靠天分来运作；他们再依着自己被选拔的方式来择选后辈、培养新人，难保不是按照自己接受的和经历的来传接这个过程。正因为这样，国企浸淫日久之人也就难免在提携团队方面不如奉承上司方面做得周全。

国企这样职业发展轨迹较长的“单位”里，人与人的磨合常常从职业规划延伸到个人生活，甚至将职业发展与个人生活纠缠得如同一体。

我跟妻子是在同一个“单位”认识并确定恋爱关系、结婚育子的，像我们这样的同事而恋人而夫妻的情况在“单位”中很常见，进而也常常出现所谓利益均衡式的领导训话：你看今年你已经拿了个优秀了，那你媳妇就不要再拿优秀了。

最开始，我当然也很排斥这种牺牲妻子的利益来保卫家庭总有一个优秀的恶心逻辑。只是随后我就认识到我国国民大多数都不知道人其实都是个体的，他们理解人是基于我国民法的习惯，以利益共同体为单位去衡量和评价的——不是要“叉叉面前人人平等”，而是要“叉叉面前家家平等”；这种平等不仅仅是口头表达，还要依据你的人情世故和人脉关系进行加权，这个加权过程就像新约里说的那样“凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的也要奪去。（馬太福音 13:12）”

在这样的根据社会资源来均衡职业机会的社会中，自然做事就是作人，所谓会作人就是“会来事儿”或者“有眼力劲儿”。如果你被批评为不会来事儿或者没眼力劲儿，那问题常常很严重。

我在国企的时候，单位有个技术大拿，随性而且散漫，只是地质功底是整个单位都无人能出其右。单位也要出工作量，也要出业绩，那么这种做事的人还是要用的，也要给人家待遇。于是，我就看到大拿一步步伴随着那些更喜欢作人的人后面爬行，而且很快就知道他的最高境界也不过就是单位的副总地质师——一个勉强算是正科待遇的闲职罢了。他没日没夜的干各种领导派发到他这里的工作，最后却换来领导客观公正说他不会管理的点评。我大约在毕业两年后感觉到这大拿就是我的一个“先辈榜样”——后来想到一个洋词儿对应似乎更好“Role Model”——却总觉得自己比这位师兄还多些热血和谨慎，会不会比他还更有些机会呢。

时间却充裕的给了我一再的教训：等到我也有他当上室主任的年纪，我跟他之间的某级师兄们还停留在那个位置上找不到下一步该踩到哪儿去。我看着那些师兄的踟蹰，忽然明白了国企还有一层论资排辈的机遇会让我不能简单把“先辈榜样”抄写到自己的答题板上：77年附近入学的师兄们是刚刚赶上了中国的一个大学教育断层，人才匮乏到是个脑袋顶着文凭就可以给科长待遇，稍显机灵就可以娶个领导家的女孩儿，顺顺当当混到处级。之后难免科级残存了过多“平庸的77年附近入学者”，压制了83-87年的入学者。83-87年这一批里特别会作人的自然能找到他们的捷径跳过这些庸才去发展，而更多的人则只好等着77附近的人调离或者退休。等到了90-96年这一波大学入学者涌到职场，国企里连小组长都被占得满满的了，再想着脱颖而出如果没有点儿硬门路还真是无从下脚了。

在这样的环境里，所有人都是往上看，如果碰到一两个资质还不错也有余力能照顾咱们一下的引路人，真是不知道是哪辈子祖上在哪个山头儿踩上的狗屎运了。

（未完待续）

Joseph

此前的随感里我也提过，确实是有人帮我、扶持我、栽培我。

我在国企内部的时候其实并不理解为什么那么有朝气有雄心的领导会愿意投入精力给我铺路，让我不断进步。我1994年入职这个“单位”，1995年春节以后才在我自己的要求下调整到被称为后线单位的“研究所”，1996年就已经开始担纲当时的一个生产项目的汇报和报告编写，1997年成了研究所出差学习最多的员工，1998年开始担纲研究所储层预测和地震属性分析方向的技术负责人并开始主持科研项目一直到离开国企，2002年完成最后一个科研项目后正式离开。

离开油田的时候，说实话，是一次非常失败的规划。

我必须承认失败这一点，虽然我常常要窃喜自己是这样凭着奇怪的思维定势作出了近乎违背常理的决定。

我说的“失败”是我反思的时候发现辞职在当时成为我的一个目标，而不是奔向新的生活的一个通道。其实，在我现在有生之年，茫茫然作出完全情绪化的选择也不是第一次，也不是最后一次。但是，这无疑是我人生发生转折的决定之一，甚至是引发后续很多关键决定的一个决定之一。我在当时却仅仅是因为胸中郁结着某种怒气，就要强迫自己迈出一步。现在回想起来，真是太可笑、太可怕了。

我至今还记得当年一再捧着我的副处长坐在他的大办公桌后面，他习惯的清了清嗓子，略显轻松的用小喷壶去给他的绿植浇水，一边问：都想好了？

他跟我的距离可能有个五六米远，我坐在门口的沙发上看着他悠然的抚弄着他的一小盆文竹——这东西在当时还是蛮流行的办公室常见植物。

他说：你不看看，现在是什么情势，嗯？

我咬着嘴唇不吭声。

他说：中国石油啊，中国石油这么大的集团，都要整合所有的专业服务队伍，物探一个大集团，测井一个大集团，钻井一个大集团，嗯，——你怎么还想去一个私人的小公司打工，根本就没有市场，没有空间，你知道吗？

我心里不服气，但是也没有表达。

他说：我带你这么多年，中级职称、房子，是不是？你不是刚刚也弄到楼房了嘛？想干点儿事情，也不是没有渠道嘛，是不是？他叹了口气，继续弄他的文竹，你呀，但凡是好好想想再下决心——

他顿了顿，说：是不是？

（未完待续）

Joseph

说这话，这样的对话发生在2002年冬天，也就是大约十四年前了。

遑论现在在读大学的年轻人，就是年纪比我小个十四五岁的中年人也未必都理解我们之间这场平静的劝说和倔强的沉默的对抗在述说着那些东西。

这位对我关爱有加的领导彼时刚刚就任主管生产的副处长——碰巧那位被接替的、刚刚离开油田的主管生产的副处长在两年后成为我的在私企生涯中对我最为扶助的主管领导之一——而他一手栽培的原研究所副所长，我曾经的主任，现在刚刚提拔为生产科科长，此人随后不久即因副处长提为正处长而接任生产副处长。他们这一系正在稳步而且急速的扩张着势力，而我其实是他们一直以来要培养的接续梯队一员。

以我当时的理解能力来说，我并不相信国企的触角会延伸到让市场僵化的程度，而是相信这个规划社会正在逐步走向自由竞争；副处长与我的理解不同，他更深切理解中国国有企业运行的机制和目标。以现在来说，我们俩都在一定程度上准确判断了局势的发展：就油田服务市场来说，后来不仅仅外企在中国做大，本土私营服务商也逐渐发展成规模；而在另一方面，当反腐的力度逐步深入到各基层，确实也让国有油企选择缩小服务外包，出现了油服市场的急剧萎缩，同时服务型国企依赖政策扶持和资金充裕而欺行霸市也的确出现了。可以说是同一事态我们都看到些端倪也都没有看准确。

这也是我要把这段回忆写得有些细节的原因。当我们还是可以反思的时候、我们还有基本的判断和思辨能力的时候，我们要明确的说：我们对于未来其实没有很好的判断力。

前两天看一个博文，有点儿鸡汤，底下有人评论，说了句很好的话，大意是：这事情很多年以后看看就是青春期错觉，但是我们就在这种错觉中成就自我。

同一个事情，大家各有各的理解也就各有各的归宿，都达到了自己设定的目标也收获着各自的成就。

我遇到现在这个时代的年轻人，尤其是要入行和刚刚入行的大学毕业生们，很多都比我三十岁的时候——就是十四年前——更加有目标性，也更愿意为规划而投入精力。但是，也更容易因为自己对于未来的观点而不断调整自己的规划。跟我这样一种呆呆的全凭一时的冲动就去坚守一个空泛的所谓职业梦想不同，他们都是务实而短视的在以一种我甚至无法理解的积极姿态规划着前程。

（未完待续）

Joseph

离开油田，我学会的第一件事情，就是“不给别人留超过自己能力的期望”，这个事情我在其它的随感里提及过。

离开油田，我学会的第二件事情，就是“只设置长期愿景，不做长期规划”。

我先说说这个情况发生的诱因和问题所在：

我离开油田以后并没有在 EP Tech（恒泰艾普前身之一）工作多长时间就又转到 ESSCA ，而且无论是我入职当年的 EP Tech 还是 ESSCA 在当时都是公司初创的草台班子阶段，人员流动比率可能是很多直接进入稳定架构的职场新人无法理解的。在公司初创阶段，很多事情的推动其实反而更需要员工的自觉和主动，所以就工作热情来说总是这个阶段的公司来得最高。但是在另一方面也因为公司很多制度章程都没有落地，很多义务性的额外工作因被老板和管理者忽略而造成责任和利益平衡关系被破坏。所以，一方面激情在碰撞中不断放射光辉，另一方面抱怨也在矛盾积累中持续增长。

那个时候，我会以为这就是所有私企的常态，甚至是所有私有、集体所有经济体（甚至是只排除了中国政府所有的企事业机构）所共有的特点，还覥着脸跟 ESSCA 当时招的一个前台大谈“三年走大半”的经验谈。大多数员工会满三年离开公司是一个可以预知的规律，因为最重要的是很多人当时就是签三年合同。如果在叠加一些“初识蜜月期”到“熟悉厌倦期”因素，这种情况也是在心理学上可以解释的。

当时还比较年轻的我以为，既然是预期不能在一个公司长期持续的发展，那么职业规划在那个心态下看起来就有点傻了。那段时间，想的最多的都是一个月以内的事情，甚至还偷偷给自己设定月度学习目标，每个月给自己设考评。

说实话，与大多数人比较起来，我觉得我一直保持的一个特定的习惯是，不论是长期的规划和短期规划都极力的要付诸实施。再插一句题外话，我妻子比我更好一些，她是认定的方向不管多困难也会坚持向前走。这个特点，也差不多就是一招鲜吃遍天，我这人说白了也就靠这种“主意转化为执行”才在这样的人力市场里存活下来。

没有了长期规划其实还是很麻烦的。最常见的，比方说，个人的关注点会常常与公司或者团队的关注点不重合。但是也不是全然没有好处，比方说，在看公司运行或者自身定位的时候都很容易可以跨越到公司现状以外去构建自己的职业发展梦想。

（未完待续）

叶子绿了

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Joseph

所谓“没有长期规划”，我也愿意举出清楚的例子。

到 ESSCA 以后，我经历了比较辛苦的蜕变过程，从最开始只是想尽快学会软件的基本流程到希望深入了解开发地质的思维方式再进而培养自己的专业素养和理论基础都可称步履蹒跚。这件事给我最好的启示是：人只要愿意归零，就总有可以学到的东西。在来 ESSCA 之前我已经有了六年左右主持储层预测项目的经验，也很熟悉勘探地质、地震解释和地震属性分析的工作流程。一般意义来说，我也是以一个技术专家的身份入职的 EP Tech ， 却不得不以一个完全没有经验的人的身份在 ESSCA 重新历练。除去面子或者说人的心理层面的问题，也有原来工作经验总结出来的思维惯性会一再把自己带偏的问题。这种心理上的痛苦感大约在到 ESSCA 半年后达到一个小顶点。

怎么一种痛苦的状态？

那个时候我在完成的一个项目，原本公司是想安排给另一个经验丰富的同事的，那家伙脚底抹油，项目开题之后就没有再出现。我本来就是以一个助手的身份出现在甲方视野里，现在却要承担整个项目的每一个步骤的具体实施。从最开始甲方的项目长开始质疑我，逐步发展到甲方项目上很多人，甲方的其他合作方的很多人都普遍质疑我的地质认识。无数次的否定，加上当时长期驻外的孤独感，让我特别特别理解那些被我随时挂掉的推销电话那一端的推销员。我几乎到了崩溃的边缘，甚至一度花了几个不眠之夜去网上反复反复反复的翻看《完全自杀手册》。

我一直非常感谢这本奇怪的书。它的主题虽然在介绍各种自杀的方法，但是如果能够花足够的时间来仔细阅读这一个科学分析自杀过程的书就会从某种客观的角度让我们也开始比较客观的态度去反思我们的生命价值。我甚至也因此理解了我们的官方劝导为什么没有办法阻止一些冲动自杀者，因为这些官方劝导的作者并没有很深入的自杀构想，他们并不切身理解自身者的感受和处境，他们那些说辞都始终站在一个求生者的视角而不是一个求死者的视角。对生命走向否定并不像想象的那么可怕，可怕的是这种否定形成一种自循环。我很庆幸自己没有沉溺其中而得上时髦的“抑郁症”。其实那个时候我肯定是一个中度抑郁患者了，可以连续三天不吃一顿正式的饭，可以连续多日只睡一两个小时零零散散的觉，每天带着绝望的心情去处理手头的工作，然后在一种麻木中等待着各种吆喝，甚至是无来由的斥责。但是，在这书的通读和细致分析之后我反而获得了一份奇怪的超脱感。

死亡的追求一定程度上形成一种保护膜，帮助我暂时屏蔽了世间的、他人的、外在的观点。而我自小就有的一种倔强开始顽强的在死亡阴影中萌发出茁壮的枝丫：我仅仅用了三年时间就已经超越了很多储层预测方向的同行，为什么不能用五年或者七年的时间在地质建模方向超越其他同行呢？我就是不愿意这样认输，就算死也要死在自自己尝试了几年以后！

深入想过自杀的人，在某种意义上来说，都是孤傲而决绝的人。我决心要彻底不去想自己原来在储层预测方向曾经做过的全部，只是就眼前这个烂摊子展开工作。一旦确定要展开工作，我才意识到自己干了两个月的活儿其实真的做的太差劲儿了，我甚至不知道很多井的基本情况，也记不得主要产层的曲线特点。这样的情形，在我还在国企的时代，我自己也不会这么业余。好了，没有那么多长远可以考虑。先花时间把井背熟，把主要产层背熟，把各层的特征和关键的参数背熟。这时候我才开始意识到自己活该被人家瞧不起，因为我一直没有真的做一个干地质应该干的基础功课。

（未完待续）

Joseph

有很多有趣的事情本身都是自己曾经经历的痛苦过程，至少对于我是这样。

我相信很多同行都曾经经历过类似的事情：领导或者老板压活儿压到喘不过来气、客户提出无法达到的精度要求、临时工作或者阶段任务在一个不可能完成的时间点设置Deadline、前一期工作（包括销售人员口头或者项目主管开题等等）做了超过技术限度的许诺、玩命去赶一件肯定垃圾的工作......，这张单子我们可以列出很长很长。

大多数情况，当时的痛苦在有些时候真的感觉神经的每一寸都要断裂。

（未完待续）

ears26

在绝境中寻找希望,人生终将辉煌！

ESSCA

Joseph 发表于 2016-6-23 11:02
所谓“没有长期规划”，我也愿意举出清楚的例子。

到 ESSCA 以后，我经历了比较辛苦的蜕变过程，从最开 ...

郝老师您好！

衷心希望那些求职ESSCA工作的人们都有幸已经看过你写的那些文章中关于ESSCA的内容了，相当于替ESSCA做了初选了。
多谢多谢！

Joseph

说说职业规划过程中遇到的窘境也很有趣。初到广汇石油，我曾经被充任“地震解释人员”使用。

这是因为我此前认识的一个人以此职位给公司管理层推荐了我。广汇石油当时面试我的几个人当时还有互相权力争斗非常剧烈的派别，而我入职在某种程度来说也是当时这种权力争斗的平衡产物。那个时候我对于私营石油公司的认识非常有限，也没有想到在如此之小的一个团队里还有帮派林立的情况。因为推荐我的人说我“懂得地震解释”，那对立派别的领导就要“抻练抻练”我，要我在品质很差的地震数据上解释一个风化壳。

那时候我真的觉得有点儿扯，也觉得自己好像进错了公司。

推荐我的这人也是特热衷职场纠纷的人，他不仅仅是自己要每天与对立派叫板，也要把他推荐进来的人都拉上、都安排上印证自己正确的工作，甚至在一些明显逻辑荒谬的事情上也想要坚持什么。而他的对立派偏巧也是一个跟他水平旗鼓相当的角色，同样的开大会可以对着爆粗口。检查下属工作只会去找对手的毛病和袒护“自己人”。因为团队小，而且没有国企那样的权威压制得住。这种争斗的白热化跟闹剧没有什么两样，有些言辞虽则猥琐却极其爆笑。两个人像猴子一样窜上跳下，其他同事则如同看大戏一样每天等着他们花样翻新。我至今还保留着很多他们斗闲气儿的邮件和会议记录，深感是以后写起这种题材的小说的最切合素材，完全不用再作夸张就足够夸张了。

后来我去找了当时石油公司的总经理，跟他明确说明了我的专业方向有些偏差，又凑巧去哈萨克的项目上出差，也跟当时合作的哈方的几个管理者说明了我的专业方向。

公司从技术部组建勘探部、开发部，我终于被划归到开发部。

开发部领导被派到项目公司去任职主管生产的副总，他希望每个人都“物尽其用”的“能者多劳”，所以就让我兼职做中-英文的翻译。本来我跟这位副总——也就是开发部经理——一直都合作非常愉快，他也是因为认同我的英文能力才提出了这种设想，我想了又想，还是正式写信给他推掉了翻译的任务。这事当时闹得很僵，他直接把我叫到他办公室想像他在国企那样训我一顿，我没有给他机会，直接告诉他我不接受这类工作，然后回去给他写了封长信说明我的立场：我来公司已经被错放在地震解释上两个月，好不容易干回了本行又要安排抽调大量时间去完成翻译（包括会议口译和文稿材料笔译）的工作，我自认为这是浪费公司付给我的薪水让我干了一个薪水可能只有我三分之一到五分之一的人的工作。我也实实在在提醒这位领导，这是私营公司，人员是流动的。我说，离开这家公司，我们就是陌生人：相处得好，我们就像朋友一样交往；相处不好，我们也不至于互相敌视。在国企，可能有人因为站队而跟领导作对玩，他们的时间都用来当他们的支持者的炮灰用。但是在私企，绝大多少人是要靠自己的手艺在江湖上刀头舔血。在这种江湖里，你不规划我的未来不要紧，但是你不能耽误我规划自己的未来。我说了句打比方的话：国企里你给人安排不对口的工作可能是一种栽培，——他本来只是观众，现在有机会跑龙套了；私企里你给人安排不对口的工作反而可能是一种冒犯，——他本来就耍大刀片呼呼生风你还让他背八扇屏，你打算让他玩命吗。

在广汇的日子，应该说，我每一点滴的专业工作和专业进步都是顶着领导各种奇葩决策和判断在运行，当时也很无语，现在看看倒是极大帮助我降低对于逆境中坚持自己发展方向的预期、设置合理的分步实施方案，再没有比这些更值得拥有的经验了，这些体会不仅仅对后来的各种艰难处境直接起作用，甚至也影响到我在职业发展以外的生活中的各种困境都有了更好的包容心性和应对策略。

（未完待续）