【随感】比行业更艰难的是我们对于本行的无知

Joseph

职业就像我们身边的河、身边的山、身边的树、身边的人。你越是走到切近，好像越是说不清它的基本特征；但是你却可以霎那间看到那些从远处张望的人给你描述的东西到底有多扯淡。

我自从进入ESSCA就学会一个技能，这个技能也一直在让我受益：用外行可以理解的方式简短解释内行该解决的问题。

学会这样的技能是起源于当时老板第一次返回中国，他领回来几个法国人要谈软件合作，然后大言不惭的说“Kappa的XX就是要一拳头击倒slb的ECL，因为我们的网格更优化，我们的计算奇快无比，我们给油藏工程师带来了最大收益就是他们不会沉浸在模拟中出不来”。我说他大言不惭并非是褒贬他，而是说他真的不知道他引进到中国的产品会定位在哪个准确方向，他只是从基本面上看到了产品都可以做产量或者产能预测，也了解到这种产品在相关领域的应用广泛。但是他这种表达却让我印象深刻，因为我猜测是Kappa的人给他的Elevator Pitch在他脑海中留下了极其深刻的一个比拟画面“挥拳-击倒-呐喊”，这是多么成功的一个演讲，也许只有短短的十几秒就已经让一个高层决策人产生了深刻记忆与联想。

我记得最好的一次类似的模仿是当时我要给一个从其它行业转来石油软件行做销售的同事解释“自动历史拟合”软件的功能，我说：“历史拟合就是你的马，马越好你越容易被甩下来，‘自动历史拟合’就是马鞍，让你舒舒服服的跑完赛程。”他听了以后马上说这是最好的产品介绍，他极力跟很多他的司局级客户们也在用这样风趣的方式展开推介。那年夏天，我们在三亚开年会，我第一次用“一百个人心目中有一百个哈姆雷特”来开场介绍Petrel的业务拓展，用“越来越胖”形容SLB的旗舰规划。面对近四百双眼睛，看着JB、Zhou冲着我频频举手示意，我知道演讲带动效果已经远超我们的预期。

换个角度，你们也可以说我对于历史拟合或者Petrel的理解都是瞎扯淡，但是无可否认的就是我站在了产品以外描述产品的格局让我有了可能超越的空间，也让我不断学习到更多实际经历中的经验转换。我在反思自己比较成功的几次演讲的时候也会发现其中很多差距，但是无一例外的都是用最简洁的比喻来介绍最艰深的理论在其中发挥着最大的效力。

事实上，即便是TED演讲，你也不会真的听到他们在T、在E、在D上的专业思考，而是他们的灵魂如何超越我们这些普通思考者的那种升华，不是吗？他们需要在十五分钟或者更短的时间内说清楚他们的构想，他们不能给你充足的信息和细节，他们只有通过一个点来带动、一个故事来牵引、一个情绪来铺陈——突然之间，纯理性就被置换到了纯感性，然后你好像就理解了他们构想的精髓与伟大，不是吗？没有人会怀疑在TED做演讲的人不是他们行业的思想领袖，但是他们真的没有像他们在对自己公司的同事布置任务那样去展开技术层面或者理论层面的过多剖析，不是吗？

相信很多人会因为我这种说法而想起苏轼那句“只缘身在此山中”了。那么你们会承认你们因为理解了更多的“横看成岭侧成峰”而“不识庐山真面目”吗？那么有多少人意识到了“用外行人能理解的浅白去扯淡”是对本行业的必备认知呢？就好像很多人在跟着“海湾月光”学习ECL，很多人也曾经跟着我学习Petrel，我们这群人都曾经反复说过不要陷在软件技巧中或者类似的表达，要追逐的永远是你对于油藏的理解和油藏规律的分析，有多少人真的听过？有多少人真的理解过？不客气的说，每年我们这个行业在每一个单科专业里都会培养一大批的同样摆在起跑线的技术人员，其中超过百分之九十或者更高的人注定了是要被基础工作所埋没的，你真的做好了被基础工作埋没的心理准备了吗？还是你已经意识到你可以不断钻研上进的途径了呢？有时候，我们以为的在技术上“深入”可能真的只是一个很浅层次的技术上的领悟，我们以为的实用技巧可能真的是我们在数据分析上的绊脚石，我们以为的知识丰富可能真的是无的放矢的精力乱投。而我们没有意识到我们应该提升的机会、触碰的机会、收束的机会，那么我们还有什么理由抱怨世事不公、人心不古呢？！至少说，理解一个行业总是要能站到行业外来思考，理解一个专业至少要能给专业外的人说清自己的长短虚实。这一点都做不到的人，迟早也会被自己的思想禁锢装进一个该去的坑里，不必我们去提醒了。

行业艰难其实并不可怕，因为这会让更优秀的人向着更优秀的行业去发展，让更勇敢的人向着更勇敢的目标去挺进；可怕的是仍然深陷行业艰难期却不肯再深入思考的习惯，那只能让后来的人、突然觉悟的人、奋起的人撕开我们不曾关注的方向让我们意识到在那里其实没有我们意想之内的天花板，然后看着他们一路绝尘而去。不是吗？

Jetlus

我一直觉得把软件当成工具，但不要当作事业。

zhangjz

竟然一口气读完了，受益匪浅啊！

Joseph

【感谢论坛总版给高亮】

当年王国维说人生境界：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路’。此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处’。此第三境也。”

他好像是第一个能入之境就是“高度”，第二个境界才是“精深”，第三个境界又到“孤独”。

我们这些俗辈原没有什么“大事业”“大学问”，但是要说套“人生”那肯定多少也总是有些，虽然与一些自称建功立业的大学问家、大事业家思考角度不同，但是也总是要在“高度”、“精深”、“孤独”上耗费一些。

以我个人的经验，在国企当学徒的时候，对专业、对区块，所有的师傅都要求在“精深”上做足：背井、背剖面、背发育史；另一个纯应用层面，对使用软件，也要求“精深”：熟记工作流程、熟记软件菜单，熟记参数效力。很少有人要求自己的徒弟在第一步上做“高度”。现在的情况应该也不会真的改变太多，因为日常工作的核心都在“烂熟于心”四个字上。总结一个区块、一个油藏的认识也都是基于精深功夫下足才能灵光时现，引着我们“扎扎实实”做好本职工作。尤其是我毕业的那个年代，大学生可能比现在的硕士都稀少，大学生刚刚入职的时候难免带着老师傅们看不惯的傲气和骄纵，有些“教诲”本身也是要让孩子能够“学成”而不至于“蹿红”。这些都是当年的老师傅们最值得我们现在越反思越敬佩的地方，这是在教我们做人，而不是单单教我们做事。

其实，油田里不管多高深的工作——只要不是管理岗位——就都是有章可循，可以按部就班去跟着前辈或者师兄们一点一点做起来，照我现今倚老卖老的说：甭说博士硕士了，正常高中毕业都是能够学会应付日常的。为什么这么说？一个是日常操作中真正用到理论部分并不多，处理流程也都有一定的规则；还有一个就是老师傅们——至少在上世纪九十年代是这样——都竭心尽力的教孩子们把工作做好，只要不傻不疯，在这种熏陶下三年足可立足于专业内。（我们那个时候基本上工作第三年开始让独立主持和汇报项目）

可是，这种熏陶也有其独有的弊病，一个最为严重的弊病就是“江湖气”。我这里说的“江湖气”不是港片那种“痞子气”或者“豪侠气”，而是说“重师承、重专业、重循规蹈矩”。师承这方面，我们那个时候是不能有基本观点超出老师傅们，比如说当时老师傅们普遍反对层序观点，那么至少他们仍然在任的那些年里就没有人敢提层序观点。专业，我毕业以后所去的公司是一家“物探公司”，虽然做“综合地质工程师”，但是地位比“物探工程师”在专业上要低一头，不讲物探这个公司的工程师无法立足是肯定的，但是要把所有的工程师都训练到“维物探论”的程度也未免太可笑了些。循规蹈矩，我看到过实例，有个姓孟的师兄，他第一次主持一个生产项目，那是一个纯物探的构造解释工作，汇报的时候他提出了对于当时的高精度二维地震资料解释多解性（当时还没有这么高大上的名词）的思考，认为同时存在着几种解释方案都能对应到同一套地震数据的情况，结果他就此再没有主持过项目。

（未完待续）

ESSCA

以前我们曾打比方说Petrel是易学易用的傻瓜相机，RMS是专业单反相机。

现在的RMS不但仍是建模功能强大，而且界面和操作变得易学易用，因此被我们形容是具有专业单反性能的傻瓜相机，就像用配备徕卡双镜头的华为智能手机拍照。

Joseph

继续说我们职业规划中“高度”和“深度”这个话题。

我曾经听到很多管理者会说“抬头看路”和“低头拉车”的比喻。大部分的批评并非在“抬头看路”而集中到“低头拉车”。而真的有技术人员像我那位命运多舛的孟师兄一样去思考“决策风险”并试图寻机表达，那下场似乎比“低头拉车”的直接批评还要严重。个中意味之深，可能真的可以找几个文学家和思想家座谈座谈。

其实不管怎么格局的职场，每个参与者都逃不开“责-权-利”的三维空间，我们如果放下眼前这些看似纷繁的一出又一出的闹剧就能看到在三个维度里我们应该处于怎样的位置和如何去向前寻找空间。

“责、权、利”三个维度，放到我们职业里自然都可以加一个“职”字。

职责最简明的就是你入职/升职的时候给的说明（JD），其中很少涉及“职权”，基本上都可以看作你的“职责”。国企里因为习惯上不做“职责”说明，所以很多职位并没有公开反复宣讲职责，但是如果细心就会找到每个角色的规定职责。职责规定的范畴其实是最直接定义你在公司或者单位内的价值，也堪称你职业底线。虽然职责会有一定的波动或者浮动空间，但是完成职责永远是我们不能逃避的任务。

职权并不等于“管理权”，但是对于“管理角色”会有部分“职权”表现为“管理权”。事实上每个职场角色都有“职权”。举一个最简单的例子，一个油藏工程师（RE）最基本职权就是“接触生产数据、接触专业软件”。也许很多人以为这种职权很轻，也没有明文交代，但是其实RE在职权上来看却明显有着其重要性：数据本身的保密性，软件本身也是公司或者单位花巨资购置的资产。换一个角度来说，你可能正掌握着某个油田的最核心资产，虽然你无法将其变现（呵呵）。

职利当然从最基本的角度就是福利待遇，附加的可能还包括晋职空间等等。

大致的理解说完了，我们就该说说孟师兄进入那个奇怪的“进退维谷”之前更应该操作的事情。

我个人认为孟师兄在公开的、最终工作汇报里提出“不确定性”论题至少存在着几个方向的欠缺：

第一、缺乏直接沟通。我们工作的那个时代，这样重要的汇报一般之前还有部室、所两级预审机制，他提出的论点应该会经过部室和所领导的制止，但是他没有跟两级直接领导充分沟通好这个论点的积极意义。

第二、越权。任何职责对应的都是职权，在一个重要场合做出重要观点宣布更是整个团队的利益相关的事情，他的行为不能仅仅因为个人决定而确认，更应该有一个团队带头人和宣讲者的义务要从全局来代表整个团队。在当时来说，一个生产任务的汇报就代表着整个研究所的工作业绩，所以他把个人思考放入成果固然是增值的意愿强烈，但是如果没有团队协商支持则构成了对于整个团队的越权。（此处所说的“权”均指“权利（Rights）”而非“权力（Power）”）

第三、方法单一。我不否认孟师兄的思想高度和他的意念前瞻性，但是面对一个相对影响力更大的团体，他需要逐步分化和分解其内部观念差异，渐次在寻找观念同盟、寻找壁垒同盟等几个方向上施加影响。至少非常没有必要一上来就打一次攻坚战。

第四、过强对抗。孟师兄在理解到自己的观念高度之后采取了鄙视自己同业者的姿态来进行近乎直接对抗的方式来运行，没有合理寻求双方的协作和缓冲空间。

（未完待续）

Joseph

跟利益一样，每个人在职业上都有“权责”平衡和“长短时效”的考虑，而且每个人的着眼点可能都会有所差异。

ESSCA时代，有两个同事我曾经反复提及，因为他们离开ESSCA我曾经一直觉得替老板、替团队痛心。一个叫王皓，是我入职ESSCA没有多久就辞职去了SLB中东；另一个叫杨富，是跟我差不多时间离开ESSCA的。——就像我上大学的时代会觉得我有些高中同学比我更应该读大学一样，我一直都觉得这两个同事离开团队对于团队的影响其实深远，而我当时的老板似乎并不能理解。

王皓离开固然是追求SLB的闪光，但是他在个人简历上甚至故意抹掉ESSCA一段而改成Technoguide（China）则很大程度说明了他对于这家公司的不认可。——我必须承认，我一直都对ESSCA给我带来的机遇和能力培养心存感激，也一直以自己曾经供职于这家伟大的公司而感到骄傲。只是，再伟大的公司也不可能处处合理、处处顺意。

王皓当时最大的目标其实是要要挟老板加薪，这件事他在带着我去华北油田出差，坐在一个空荡荡的招待所食堂里吃饭的时候，跟我絮叨着他只有五千多块钱的收入，每天起早贪黑的忙活技术支持这些杂事儿，工作地是一个陈旧的公寓。我没好意思告诉他我的薪水比他还低一大截。王皓说：你没事儿，你也是吉林出来的，这个圈子都讲究熟人嘛。王皓说这事儿，是因为前不久的时间老板聘了自己的同学来公司做总经理，也是吉林油田出来的，再加上原来的Zhou、新来的我，好像公司被吉林油田的人把控了一样。但是，我不是老板或者总经理挖过来的，而且当时给我的薪水来说也完全是按照一个新人的标准来对待的（可能还算上了我三十几岁未必学得足够快的利息）。王皓的感觉是因为他敏感，他敏感是因为他聪明。王皓的聪明是显见的，他总是最早想到数学解法，也总是最快反应到客户问题的根节儿所在。他最成问题的是心态，真的无论如何也看不起一家躲在普通公寓中正在成长的小公司，甚至还有点儿偏激的捎带着看不起小公司里的每个人。

对王皓来说，短期的职业不满主要是工薪和休假，长期的职业不满则是公司品牌。我相信这是所有聪明毕业生的一个通常状态，如果当时的老板有了很多这种经验也不会特别以此为意。但是那个时代来说，王皓固然不知道大公司的瓶颈所在，老板和总经理也没有很准确的把握到职场新人的所思所想。在王皓看起来，公司不重视能力而重视“老乡”；在老板和总经理看来，王皓不认同公司价值。双方又没有真正的、开诚布公的沟通渠道，那么拒绝王皓的加薪也就在情理之中，而随后引发王皓辞职出走自然也是大家都能预见到的。

对于王皓的个人能力，老板和总经理都比较认同，但是他们在当时都急迫需要找到“同盟军”和“战友”，老板跟我在很久以后聊起这桩旧案的时候还跟我说：公司只能买到员工的当下，而不能买到员工的潜力。王皓再有能力，我们也不能预支成本来买他未来的部分，因为他到底值多少还在其次，给他额外待遇会对其他同事造成不公。我没有更多可以争辩的，但是我却很清楚老板在这件事上缺乏远见与诚意。换句话来说，公司没有自信吸引住优秀的员工。不可否认，反复询问老板对于王皓出走的观点也是我在寻求公司内部发展空间的过程，而这个过程中也让我意识到公司对我吸引力可能也会随着我的职业规划调整而逐渐衰减。

作为一个小型公司，ESSCA在它鼎盛的时候的确是招到了一批热心于事业的同行，也因为他们的持续努力和拼搏精神而成就了一段不可复制的故事。而像王皓这样优秀的员工却只能是在SLB展现他的才能，没有真的出现在ESSCA的传奇中，甚至都不知道现在在ESSCA的新人里是不是根本就没有谁听说过这个名字。从一个历史的视角来看，也许分手的双方都没有严格意义上的对错，他们都限于当时的时势做出了对自己最为有利的选择。但是我却从心里一直都在替ESSCA惋惜，一个这样优秀的员工，本来极有可能用几万块钱多留下两年给他一个展示的机会，也给自己留下更多辉煌，就这样轻易的擦肩而过，双方都再没有了温情的空间。公司在某个程度来说，失去了更加优秀的机会，而且也刺激着我这样平庸的员工要在公司以外的方向寻求空间。

杨富的故事我就不想重复了，只说一点：他的管理意识和忠诚度都应该是ESSCA当时最需要珍视的资产，可惜的是公司没能发挥出杨富该有的管理才能和忠诚。即便可能是当时想要辞职的大销售搞出的谣言让杨富觉得待遇不公，公司也没有拿出一个让人信服的坦诚来挽留杨富这样最值得长期合作的人才。如果说王皓是因为价值观跟老板有角度差而影响了老板对他能力发挥的判断，那么杨富事件上我们看到的更多是老板对于员工产生误解以后的傲慢。即便说大家以后仍然在圈子中是朋友，没有错。我也相信杨富对于ESSCA那段时光有着非常美好的记忆和很强烈的感恩之心。但是，我不是说某个个人，而是说当时作为公司决策层群体，没有跟杨富更有效沟通。我甚至也担心他们后来也没有真正意义上反思过王皓事件和杨富事件会给其他同事带来的负向影响，尤其是优秀员工在未来会给公司增值的部分他们似乎一直都没有真的从HR视角做过测评。应该说，只是付给员工工作量部分的钞票，那最终总是会赶走员工中最优秀、最有想象力、最可能产生持续影响力的那部分人群。虽然可能是极少数，从长远角度来说却可能形成对于公司增加行业影响力最便捷的通道。

不管怎样，双方都是在缺乏必要沟通中互相错过。

而作为员工这一端的我们，不能仅仅反思老板或者总经理方向，更应该反思的是我们自己在操作中可能缺乏一种证明自己潜力或者霸气的互动。很多时候，我们的谈判也许只是在为了利益而碰撞，碰撞处于不利局面的时候又非常非常可能转化成一种对于面子的维护、抑或是对于尊严的曲解，让谈判完全失去空间而只能寻求“教训教训老板”或者“此处不留爷自有留爷处”的悲壮。

悲壮，就像上文中提及的孟师兄一样，其实并没有解决现实问题，而只是完成了一次倔强的“失衡对抗”。

我们不需要悲壮，尤其是在职场上，因为悲壮就意味着我们自己在“牺牲”。如果我们编小说、编剧本，肯定可以把悲壮赋写出极高的人文格调，让很多很多处于同样遭遇的读者和观众产生强烈的情感认同。但是如果我们作为当事人，一旦内心开始有了“悲壮”感，那最需要的就是让自己认识到必须煎熬过“悲壮”才可以下决定。在《没有星星的夜空（3）》里正在铺陈这样一个悲壮（只是抱歉因为刚刚换工作需要顺应而暂时停更了），也是我本人去年的真实经历，我将会跟大家用陈墨这个角色的视角来探讨悲壮与坚忍的肉搏战。

其实，相信很多人都有过这样的内心肉搏，甚至是很多方的冷战、混战、拉锯战、持久战......，未来有多漫长，我们就会有多久沉寂到这种消耗之中。

这一次，我最想跟大家建议的只有一点，重复一次：感到“悲壮”，停做决断。

（未完待续）

ESSCA

感谢郝老师过了这么多年还对ESSCA念念不忘。值得欣慰的是，多数离开了ESSCA的员工都发展的还不错，ESSCA这20年来也一直顺利发展，尤其是在石油寒冬的这几年。

阿什卡感恩曾经成功合作了十年的斯伦贝谢，感恩曾经和正在阿什卡工作的每一个人，感恩油气这个行业，感恩行业里每一个努力奋斗的人。
祝郝老师在刚刚加入的科吉思公司发展更好！
科吉思代理的T-Navigator数模软件很有特色，从此你就建模数模一体化了！

Joseph

对于本行、本公司，我们到底理解了多少？

如果有一天，你能坐下来，手中没有咖啡、没有香烟，身边没有吵闹、没有陪伴，只是静静的坐下来，想一想我们曾经的理解，我们曾经的判断，说不定并不会那么着急的像王皓、杨富那样去“壮士一去兮不复还”，更加不必像孟师兄那样用被弃用的风险去赌明天。

我们是一个小行业，虽然说整个石油圈子可能会牵连出上亿人口，但是只说GGPR（Geophysics-Geology-Petrophysics-Reservoir Engineering）就非常非常小了，我们这个行业的绝大多数人口都集中在运行和作业方向，真的只有很少的人从事着“隔岸观火”式的研究工作。

一个低密度人群的行业，我们真正的行业高手们都如同“少林扫地僧”一样隐身名门、大企也是肯定的。

所以，最重要的肯定不是像某个劝我的网友所说的“重视名声”，而是踏踏实实想清楚自己的处境和选项以后切实从自己可以操作的层面来逐步推进自己要达到的目标。跟“北乔峰”齐名固然能在开场的时候赢得额外的尊敬，但是也可能在遭遇乔峰的时候被他褫夺得一文不名！那么，还不如放下自己的名声来从空白处找到一个缺口突破出来，或者是借助于自己擅长的方向腾挪出来。不是吗？

从这个意义上来说，倒是就算对本行、本公司如果不理解，也不要真的对自己不理解。

对本行、本公司该怎么理解？这的确是个“哈姆雷特式”问题。

我们之所以要先在帖子中化很大一个比例来说明老板或者管理层的认知和沟通偏差，是因为我们同样不能武断的把这种认识仅仅像《给加西亚的信》那样强加给每一位雇员，尤其是越来越有自我觉醒意识的新生代雇员（Millennials）。因为无论谁站在强势或者弱势一侧都无法改变入职过程的本质是一种合作，单纯强调员工和雇员奉献的宣讲没有什么价值，而是需要切实、切身来帮助他们解决问题和指出目标，否则员工与公司或者团队的合作就总会因为待遇诱发各种纷争。在明明是“聚则两利、分则两伤”的情景下，我们员工为何选择受伤而不趋利？那肯定是“两害择其轻”的考虑放在了第一位的缘故。

当然，我并非要只是批评某些公司或者某些管理者的心态问题才写这样一篇长贴，而是希望在我们这些弱势的雇员分析清楚我们的处境之后能够充分利用到管理者的骄傲或者面子来争取更大的谈判空间或者换取更多的资源利益（而非单纯的“钱”）。换言之，我更希望探讨的是我们这一弱势群体在自己的特定处境下应该遵循的一些谈判的基本原则和尺度。

原来这种事情自然只针对私营企业（包括外企），但是随着人力资源越来越市场化，更多的人员流动也带动着国企（央企）在人力资源的政策变迁，至少是比我离开国企的时代更柔和也更包容了。我深信，这样的探讨也同样对于身处国企、注目人力资源市场动态的同行有所启发。

（未完待续）

Joseph

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