管好自己的领导（二）

Joseph

其实，很多人都因为没有经历过管理而不知道管理是怎样的过程，甚至简单的认为管理就等价为发号施令。

所谓管理，本质来说，就是整合你现在拥有的资源来完成自己或者别人的意愿。

即便是一名高级管理人员也不是仅仅通过发号施令就能够完成他的管理行为的。他需要在不同级别和不同方向的下属之间制造一种平衡，他还需要通过下属的能力来减轻他自己的直接付出。有些时候他需要让制度看起来非常具有执行性，而在另一些时候他更可能会刻意挑起属下之间的争竞心来给自己奉献更多额外的成就。所有这些平衡感和激励能力其实对于大多数管理者自己都是从他们开始管理自己的老板/领导起步的。

对于一个基层工作人员，同事中最拥有资源者无疑就是自己的领导。这些资源如果在一个合适的理由为前提的时候就可以换成自己的实际资源，并且根据自己对于情况的把握而形成领导将资源持续供给到自己方向的依托。要形成这样的局面，只有一个：领导可以在资源供给的时候获得比保留资源更大的利益。

很多一线的技术人员喜欢有一些趁手的工具，就比如很多室内研究者都希望拥有超级计算机。这种对于工具的喜爱会让一些技术人员成为技术能手，但是也会让其中很多人生出并不必要的争竞。领导在考虑对于工具授权的时候难免会基于两个点来考虑：一、好工具给这个人带来的直接利益；二、好工具给这个人带来的团队内部矛盾是否会激化。那么，在现实中，我们常常看到的就是领导选择两种人付出资源：一种是善于工作的，一种是善于要求资源的。很多技术人员都不理解领导会持续给那些“会哭的孩子”资源的情况，但是这样的情况却在不同类型的企业中都普遍发生着。

为什么会这样呢？为什么不像我们想象的那样只授权给善于工作的人呢？

技术人员的简单化思考会把这个问题归结到领导的“短视”或者“无知”。但是，其实这样的授权频频发生就证明了这不是“人性的弱点”那么简单的事情，其中肯定有着领导的持续获利的因素。

一般来说，一个领导进行资源下放是需要经过一定的思考的。越是重要的资源，其下放肯定就越慎重。那么资源下放到一定级别就会面临一个“能力”对“信任”的抗衡。比较低级的，如同好工具这样的资源，其实很大程度是无所谓“信任”层面的业务的；但是一旦可以经过“授权”而赋予某人以决策权，则无疑需要领导首先思考到“信任”。一个人在领导那里，也就同时会展现出“能力”与“信任”两个维度的标尺。越靠近权力中心，这种不同维度的矛盾就越凸显出来。而为了能够同时获得能力与信任，很多领导就会在不需要信任的层面的业务上附着信任的考核。一方面要筛选出能力卓越同时也极可信赖的人，另一方面也要培养信赖体系中的中坚。有些事情，谋定而后动，自然让能力卓越的人来做最恰当；而有些事情，可能仅仅可以依据直觉来发号施令，这个时候可信赖的人才是上选。

为什么在一个管理自己领导的帖子中化这么多时间来说领导的管理行为？

是因为，一旦你准确把握了领导的管理行为后面的意图，则你能够跟他谈判获取的授权才能最大化。

有时候，很多技术人员也会认为领导不喜欢聪明的下属，这种倾向尤其在国企中很流行。但是这种说法其实是不值得去批驳的。但凡是一个有上进心或者有权力欲的领导都会希望他的属下能够在忠诚的前提下分担自己的责任。而这种情况下，肯定那些聪明人会分担得更恰当。之所以聪明人会受到质疑也是因为聪明人的忠诚度会遭受领导的质疑。那么就让领导在“完成任务”和“完美的忠诚”之间去犹豫罢。你要做的，只是完成一个又一个任务的同时换取越来越高的信任，然后把越来越高的信任换成越来越大的授权。

管理自己的领导，就在于要主动的去换取信任，争取授权。这样才能最大化的获得领导的资源。

其实，仔细想想，管理自己的下属，也是在于主动去换取信任（无论怎样的办法，相信级别的人就用级别，相信能力的人就显示能力，相信恩遇的人就给他恩遇，等等等等）来换取决定下属工作目标的权利，利用这样的节奏来最大化获得下手的资源。这个过程其实都是一样的事情。

hasnkuki

确实，一直在支持看你写的这个关于管理的问题。管理正如你说，不是单向的，一维的，而是双向甚至是多维的。维护上级的利益，团队的利益，个人的利益，有时也不那么容易。

独立肥妹儿

醍醐灌顶！