私企的所谓利益钩心斗角，小团体多不多？

Joseph

想请教郝哥，私企的所谓利益钩心斗角，小团体多不多？这种事情是压根不关心，只干好自己的活，还是适当要参与一下。这方面实在是木讷，一个偶然的机会让善于关注这方面事情很多的同事把我好好教育了一番。让我对自己产生了很大的怀疑。？

一朋友在论坛留言。也欢迎大家多多指点，畅所欲言。

Joseph

@~仲卿寅瑾梓墨~ ，首先非常感谢你的信任。

这也就是抛砖引玉，仍然希望看到更多方向的不同意见，可得互相参校之幸。

小私企的工作氛围，我觉得跟国企/外企的小单位的氛围有些类似。规模超过一百五十人的公司，其工作氛围应该是首先看部门，然后再说整个公司。

所以，我们无论怎么说都会回到一个数十人到数人这样一个小组或者小部门的基层单位说起。

勾心斗角与否、小团体的多少恐怕并非是一个单向的问题，但是在一个部门或者工作小组中存在这样的情况多半可以确定是跟这个部门或者这个工作小组的带头人的工作风格或者性格倾向有着比较直接的关系。

一般来说，胸襟比较狭隘或者视野不够宽广的主要带头人会是形成团队的内斗加剧或者内耗增加的一个直接因素。

这里所说的带头人不仅仅限于公司指派的团队领导，也包括民意趋向的号召人一类，比方说有些活动发起人、组织人，有些某个方向比较有话语权的专家或者权威，有些跟大多数团队成员私交比较紧密的人，都可能是一个团队的精神上的带头人。一个组织中不可能都是同一个类型的人，那也不利于组织的稳健发展，但是如果带头人普遍出现趋同的权力争斗或者责任推卸则下属为求自保势必会作出类似的行为，这种带头人在带头人体系中成为主流就会带动整个团队向权斗和推责方向发展，进而形成小团体以互相牵制抗衡（过去老旧史书称为“党争”就是这个意思）。

在较大的组织体系里，团体分化其实是不可避免的事情。人群的差异性会导致一种观点分化，而人的组织结构也会导致“屁股决定脑袋”的实利主义思考。一般来说，较大的组织体系中是需要形成一个个部门形式的小团体，这些小团体具有一定程度的“团体自豪感”才有利于整个组织的互相比拼中向组织预设目标前进。举一个鲜明的例子就是中国人民解放军一般都是要选择“英雄连”、“英雄团”这样的团队性荣誉来造成整个军队的大比武情形。这也是很多企业期望能够达到的一个高度。

当然，在较大的组织体系里也会滋生出利益共同体类的所谓“小团体”，这是更加具象的“党争”的发展迹象，不惟私企，国企和外企，甚至我们这里不便讨论的一些机构都有着这样的情况。

我个人认为这是比较现实的情况，不过倒是不必太在意它能发挥的效力——除非你已经具有影响这样的团体的能力，那个时候这种小团体就是你的资源了。

附带说一句：对于事情发展的阻力，我们普通人总是提前设想，而且对于阻力其实大多数都没有什么具体的解决方案；反观那些企业家、政治家，他们对于事情的发展都是优先考虑动力，然后“逢山开路、遇水搭桥”，越走越通畅起来。我觉得这是我们需要思考和学习的一个非常重要的点。

guoqishan811102

没自己活的方向。。。。。。

reddeath1983

Joseph 发表于 2015-3-11 09:12
@~仲卿寅瑾梓墨~ ，首先非常感谢你的信任。

这也就是抛砖引玉，仍然希望看到更多方向的不同意见，可得 ...

郝哥，我最近有个烦恼的事情。我被公司调进一个项目组（其实之前我一直帮忙解答些问题，但是后来看项目吃紧，但是很多工作都是错误的，就主动和项目组的人说要加入，但是从老板的层面讲感觉是他把我调进去的）。进项目组时候我就提出，来帮忙的人不可能成为主导，希望老成员能继续把握项目方向，这点大家是认可的。
可是到后面，慢慢变成我使劲干，手上其他活全停了，就做这个项目，结果不断得因为自己人的失误而返工（甲方的新要求或观点造成返工我可以接受）。现在甲方提出要交流了，结果老成员跑来说要不就用你做这块吧，所有方案都做一遍！！！
我是怕公司的项目延期影响公司声誉来帮忙，结果变成我来了使劲干，我觉得哪里不对！
求开导
现在给我10天时间让我把我的区块方案全做出来！！！！

Joseph

reddeath1983 发表于 2015-3-11 09:24
郝哥，我最近有个烦恼的事情。我被公司调进一个项目组（其实之前我一直帮忙解答些问题，但是后来看项目吃 ...

另一个“炒股炒成老板”的例子？

呵呵，开个玩笑。

项目管理上确实缺少分步管理/节点控制的意识，你现在估计也来不及建议这些细节了。

我个人建议，就当下的情况来说，

第一、马上接手工作，跟甲方积极沟通，明确项目能够交底的部分：确实短时间无法达到质量（东西可以提交给甲方，但是完成的精度可能无法达到预期）和甲方其实最需要完成的关键指标（整个项目的核心价值所在，一般这个部分质量要求会真的比较高）。

第二、回馈给更高级别的领导，甲方的沟通结果和项目的现状，如果无法面对面沟通就要写邮件，如果能面对面沟通就沟通后写邮件作为备忘。

第三、与领导沟通的核心，不分析问题的责任，只讨论补救措施。责任问题是领导的职责范围，我们的职责就是完成项目，所以给出我们职责范围内的解决方案和完成的程度、完成的时间点，其它问题暂时搁置即可。

第四、等到项目完成以后再提交一份个人对于项目管理的建议，对事不对人即可。

reddeath1983

Joseph 发表于 2015-3-11 09:46
另一个“炒股炒成老板”的例子？

呵呵，开个玩笑。

谢谢郝歌指点，太感谢了！

~仲卿寅瑾梓墨~

Joseph 发表于 2015-3-11 09:12
@~仲卿寅瑾梓墨~ ，首先非常感谢你的信任。

这也就是抛砖引玉，仍然希望看到更多方向的不同意见，可得 ...

谢谢郝哥耐心解答，有人新单位报到就开始琢磨领导心思，让我感觉自己脑袋太简单，实在是跟不上啊。

~仲卿寅瑾梓墨~

guoqishan811102 发表于 2015-3-11 08:39
没自己活的方向。。。。。。

不是没活的方向，是被教育了以后在思考。。。

wu1983

这东西其实跟干项目是一样的，机灵的适应快的能很快成长，要接受慢的又不想适应的就觉得难受。。。所以没啥好计较的，每个人有每个人的长处，每个人有每个人的活法。。。

newHF

只要是有人的地方，差别就不会太大