【行业】寻找石油的代价

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“鲍勃•道格拉斯号”(Bob Douglas)将成为一艘巨舰。这艘钻井船大得可以搭载两架直升机，在深入1万英尺的海底后，还能继续穿透3万英尺的地壳。

韩国现代重工(Hyundai Heavy Industries)在蔚山市的造船厂正在建造这艘钻井船，蔚山市位于朝鲜半岛东南端。今年晚些时候该船投入使用后，船东Noble Corporation公司将向租用方收取每日61.8万美元的租金——比一架空客(Airbus)A320一个月的租金高出不止一倍。

这艘新船远比现有的钻井船技术先进、设备精良，这是重金打造的成果——要将一艘最先进的钻井船投入市场，成本可能高达6亿美元。但10年前，最精良的海上钻井平台的租金也不过是Noble如今收取租金的三分之一。

石油勘探的成本向来都很高昂。但即便这个行业的资本预算动辄就是几十亿美元，其成本上升的速度仍然令人头疼，鲍勃•道格拉斯号便是明证。伯恩斯坦(Bernstein)对欧洲综合性石油公司的分析发现，它们的成本去年猛增了10%。

成本高涨的原因是能源行业的复杂性日益上升。曾几何时，开采石油就像将麦秆插入沙堆里一样容易——沙特阿拉伯和伊拉克等一些国家大体上仍然是这种情况。

但“资源民族主义”意味着，中东基本上已经成为西方公司的禁区。由于无法染指容易开采的石油(easy oil)，这些公司只得奔赴天涯海角，寻找世界剩余的储量。英国石油(BP)、荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)和埃克森美孚(ExxonMobil)等公司投资了数十亿美元，将加拿大的沥青转化为合成原油，将天然气冷却成适合输送的液体。它们进军位置偏远、冰山密布的北极海域，在巴西近海一块两公里厚的盐层下发现巨大的石油储量，并采用压裂法，钻探从德克萨斯州到北达科他州的广袤页岩层和“致密”油层。

“项目规模越来越大，位置越来越偏远。石油更难勘探，开采成本更高，”工程服务集团Kentz的首席执行官克里斯蒂安•布朗(Christian Brown)称。

石油巨头所采用的技术难度与日俱增，使得原油成本升高。再考虑到亚洲新兴经济体对石油的需求增加，这可以在一定程度上解释油价为何在过去10年上涨了三倍以上，从2002年每桶25美元左右升至去年的每桶110美元。这反过来又意味着，油价高涨让过去四年的经济困境雪上加霜。

但成本和复杂性上升比较让人担心的一点，是石油巨头的投资回报率显著下降。石油服务集团斯伦贝谢(Schlumberger)表示，石油行业的年度资本支出10年间增长了两倍以上，2011年达到5500亿美元。但支出扩大并没有收到效果。伯恩斯坦表示，欧洲石油巨头去年新探明的油气储量不足以弥补已消耗的储量，储量替代率仅为92%。

但更令人警醒的一点，是石油巨头似乎无法按时、按预算地完成耗资数十亿美元的新一代“巨型项目”。独立项目分析公司(IPA)近期研究显示，大型勘探和生产项目平均滞后22%，预算超支25%。

卡沙干(Kashagan)大油田就是一个典型例子，它位于里海的哈萨克斯坦一侧水域，现已成为世界上成本最高昂的石油开发项目。为了防备里海的大片浮冰，意大利埃尼公司(Eni)及其合作伙伴不得不将钻探设备安装在一座特别修建的人工岛上。它们还被迫安装了尖端设备，以抵御卡沙干油田石油所含的致命硫化氢气体。一期成本已经升至460亿美元，至少比原计划高出三倍。

尽管投资额令人瞠目，但新增石油产量与之不相称。

过去10年内，世界前七大国际油气公司用于开发方面的资本支出规模增长225%。但巨头之一埃尼的首席运营官克劳迪奥•德斯卡尔齐(Claudio Descalzi)称，这些公司在产量方面却难有突破。过去10年内，各公司的平均复合增长率“几乎为零”，大部分新增产量与成熟油田的自然递减相抵。

“已动用资本回报率”(ROCE)是另一大问题。PFC Energy的分析显示，尽管过去三年油价上涨，但石油勘探和生产的ROCE却出现了下降。

“更加昂贵的成本结构困扰着这个行业，”PFC上游业务主管杰里•凯派什(Jerry Kepes)表示，“各公司还不得不勘探条件更加恶劣的区域，如巴西的盐下油田。在2005年至2015年间，各公司新资源组合的性质变化很大。”

分析中提到的一些公司斥巨资开发北美页岩气资源，也遭遇回报率降低问题。页岩气的发现导致天然气供应过剩，美国天然气价格跌至10年来最低值。

即便投资数十亿美元开发新资源，也无法保证能够生产。壳牌投资近50亿美元勘探阿拉斯加北海岸近海石油，但迄今没有一座油井竣工。受监管问题、法律阻碍和设备故障的困扰，壳牌已经搁置了在今年钻探的计划。

一些石油行业高管认为，行业对成本的控制力下降，一个重要原因是企业倾向于将项目开发阶段的重要环节外包。

这一趋势的根源是过去30年来石油行业所发生的变化。早期石油公司满足于坐拥北海等地的大油田，开发这些油田无需付出太多心力。但随着20世纪90年代大油田衰落，各公司被迫重新开始勘探，发现油田后，就成立大型开发项目，而这要求投入大量工程人员。但他们已不具备必要的技能。

一家巨头公司的高管说：“你的工作一直是削减成本和提高生产效率，但突然你必须承担项目经理的职责，主要与建筑施工打交道，但与石油没有丝毫关系。”

认识到这一点后，许多公司转而将一部分工程、采购和施工外包。随着时间推移，外包的工作越来越多，这往往压缩了它们内部团队的规模。

这位高管表示：“你用一小组人管理一家庞大的承包商，希望能顺利完工，开采出石油……但你无法有效地管理承包商，结果就造成成本超支。”

壳牌便面临这样的问题，该公司的一些项目，包括在俄罗斯远东地区的萨哈林大型液化天然气项目，还有卡塔尔的Pearl天然气液化厂，都出现了巨额预算超支。

不切实际的期望和不合理的规划也在困扰石油行业。据IPA表示，“为了采出第一桶油而追求难以实现的速度，使行业深受其害”。

“这种行为使每年的资本支出增加几百亿美元，并且降低了第一桶油采出后的产量达标率。”

壳牌项目与技术董事毕迈新(Matthias Bichsel)认为，成本超支的因素各不相同。他补充道，大型跨国石油公司通常在任何一年里都会运作上千个资本项目，出现问题的项目需要结合具体情况讨论。他认为，问题不在于外包本身，而是应当“更加严格地管理供应链”。

形势或许很严峻，但高管们坚持认为成本并未失控，而且行业也比几年前高效得多。尽管可能存在澳大利亚这样的成本“重灾区”，但各公司对于投资目的地的选择更加谨慎。

毕迈新认为，目前形势与2005年至2008年间的情况不具可比性，当时成本“飞涨”，导致未来成本水平难以预料。成本曾随着经济衰退而降低，但由于能源需求上升，成本如今已经回升至2008年之前的水平。

严格控制供应链成本至关重要。壳牌与中国、印度、俄罗斯、墨西哥等低成本国家近200家合格的承包商和供应商建立了关系。这一举措颇有成效：该公司在这些国家平均节省了20%至25%的成本。

壳牌还与钻探设备承包商签署长期的超深海钻井船合同（通常不超过10年），以享受低于业界平均水平10%的日租金。这是真正的合作关系，双方公司甚至会交换员工，但毕迈新认为“这并未削弱员工的个体责任”。

雪佛龙(Chevron)旗下能源技术公司的总裁保罗•西格尔(Paul Siegele)表示，他所在公司制定了一套很有条理的采购流程，利用自身“强大的购买力”敲定主服务协议，在保障稳定收入来源的同时节约大量成本。

在澳大利亚，业界正在共同努力，控制成本。近年一些成本严重超支的项目就出在澳大利亚。在这里，熟练工人短缺引起的劳动力成本上升，以及澳元汇率居高不下，是多个项目成本超支的主要原因。

壳牌和埃克森美孚都正推进在海上使用浮式设备生产液化天然气的计划，该计划可使液化天然气项目的成本降低数十亿美元。浮式开采计划使得运营商可以在其他国家制造重要零部件。尽管在该项目25年的开采期中，两家公司仍需投资陆上设施和当地供应链，但它们能够在成本更为低廉的地区制造平台主体结构。

西格尔表示，新技术的采用不仅能减少成本，还有助于“采出更多的油”。雪佛龙在墨西哥湾深海使用新技术，可将每口钻井的打井时间缩短50天。雪佛龙还成功将油田产量的年递减率从以往的5-6%降低至4%。

上述这些措施能够、并且的确发挥了重要作用。但毕迈新表示：“我们必须认识到，油气容易开采的时代已经结束了。我们正在进入条件更加恶劣的区域，这很可能意味着每桶石油的成本将高于10年前。”

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