体制内外、职场上下，往何处去？

Joseph

微信公众号文系列之结，原附图略。

个人经历，体制外。按基本理解就是江湖。这个江湖，也有点大，是一家故隐其名的上市公司。——说来有趣，职场走到最终这两站我才投身到非公众公司，此前所在恰好都是公众公司。

某私营油企，我本来是这家上市公司CEO指派到项目的业务副主管，却因为并非项目主管的嫡系而经常遭受他的情绪化报复。对于这种情况我也多次向当时上市公司的管理层进行汇报，但是所有人都在劝我忍耐。

项目主管和私营公司CEO、其他管理人员都把这个职业舞台当成一个封闭环境在讨论问题，需要从内部来解决问题的话，本质上来说就是“内卷”。

这个环境因此实在有些类似宫廷剧。外部光鲜、暗里使坏，说是主子、不如乞丐。参与者，每一个最后看看都是输掉，没有谁真正盈利，整个宫廷除去鸡毛和权斗什么都没有攒下。如不信，试问两句：可曾有一位小主为了我江山社稷在龙枕之侧劝过减税戒杀？可曾有一位小主意识到自己在这金鸟笼里歌唱无论多热闹都不过是“大主”的侍寝？

第一次投诉我的项目主管，是跟公司的HR负责人，据说他是投资人的“近人”。这位“近人”经理劝我道：“钢刀易折，软皮耐磨。”这句话，我至今仍然记得，他是在总部办公室外的某个可以看到北京灰蒙蒙的天空的所在拉住我衣袖说的。

话自然是对的。对的前提是我希望留在他们团队，那么所有付出无论怎样都是真的会对应到回报。即便不是我们需要的回报，至少我们留在这个平台的目标达成了。

我听了没有？听了，忍了。

最后一次投诉我的项目主管，还是跟公司的HR负责人，还是投资人的近人，还是“钢刀易折，软皮耐磨。”

我忍到什么程度？项目主管威胁要开除我却发现董事会未必都能同意他的时候我还要给他台阶，主动找他认错。最为搞笑的，他建议开除我的理由，竟然可以荒诞到说我上班时间“玩QQ”。我当时是他的副手，需要在他不在办公室的时候替他盖印、签字。即使我玩QQ也没有影响到他业务的运行，因为我并不需要自己做事，而是准确把事务拆解给可以完成 的具体部门。

他接受了我的道歉，因为我道歉是诚恳的，也因为他已经受到来自总部高层的抵制。

Joseph

那感觉就像有个台本，我们都是被剧本先设置好的角色，一举手一投足具是法度。

不过，大家笑的都很自然。台阶就是这个东西。里子什么都没有改变，他仍然会找别的机会要整我，我也揣度需要新的证据继续举报他；但是又好像一切都改变了，因为他也知道他没有绝对杀手锏，我也知道我没有什么依靠。

如果我们能够在这个制衡上达成一致，其实就像体制内某些总经理搭书记，也未尝不是这个项目运行之福。

我这位主管，管理经验并不缺乏。只是看太多权谋之书，对于大权独握有种片面的痴迷。而且好像达到某个程度就开始膨胀，误以为他能够看透整个公众公司的运行法则，这才屡屡犯浑，最终是在欺骗总部的事情和支持他的CEO下台之后被审计组抓把柄拿下。

说到审计，本来我想留著这个小故事哪天写个小说啥的骗俩闲钱儿化，但是想了很久发现自己能力达不到，不如近时记忆还在的交代出来。

二〇一七年春节前后个月有余，我们这个项目遭遇两次目标截然相反的审计。直白点儿说，第一次审计是原公众公司的例行公事之余要摆姿态挺一下当时的项目主管；而第二次则是要拿下项目主管的。

就不给你说审计主过程了，一个一个、一遍一遍谈话，各种古怪的对质和奇葩的追问让很多当时参与者可能回头看看都会忍不住挂泪而笑。

你会以为内部审计是这个样子的吗？摆在一张桌子上算算账？

对不住，我经历的审计更像是审讯。一个一个叫进指定办公室，由他们的主审——有些场合只有主审一人——提问并记录。甚至连审讯都不如，没有人跟你核对你的回答被记录成了什么样子。

其实，在二〇一七年初外资方某些部门复盘项目的产量报表和销售报表的时候发现过大差距，他们相信存在管理层协作造假，于是首先出手解除了他们任命的副总、生产部经理、现场经理等人的合同。中方总部——这里需要稍微附註一下，中方公告中并未准确公示外资方在项目管理的人事权限，甚至一度把这个公司写成是独资公司——大概是在双方出资人通气之后才开始启动第二次审计，并查出了近年产十分之一的产量虚报。这个产量虚报是从井口计量记录就开始造假的，但是因为销量有第三方输油公司的对账无法改造，所以缺口才得以曝露。

而根据第二次审计结果，这次产量锐减的根源在于项目公司在中心处理站（CPF）的脱盐脱水药剂购买和储备过程之中出现过当，造成大量不合格成品原油在站内滞留，由中外方两位项目主管直接向现场经理下达限产指令并继续按照未限产指标提交产量报表。这个事件其实应该是发生在审计的前一年年末阶段，但是在第一次审计时被描绘成因二〇一七年一月突降暴雪和第三方输油公司拒收成品原油导致。

我需要稍微解释一下项目主管为何下这么大气力瞒报事故。肯定跟钱有关，但并不全是为了钱。更是因为当时中方在这个小城里已经投资了三家公司，他们正在谋划把这三个中方外派管理团队整合成一个。据说是为了降低运营成本，且不说这件事没有操作基础，就是真的要整合也应先从总部预置过来一个合并后的最大头提领一下三支团队再进入权力交接。公众公司高管们贸然就有了这个想法之后三个项目的正副手一下子都岌岌可危，一方面要尽量压缩第二年的成本预算，另一方面也要在产量和现金流等方面造成一个更为优秀的态势。

Joseph

个人推测，——因为我当时并不负责地面以上部分的业务，更不掌握销售数据，——我的项目主管在受到来自同为在产油田区块老大的业绩压力条件下突然想要换用一种廉价国产化学药剂来降低成本，在药剂试验效果不甚充分评估的前提下以行政命令代替专业评估，才诱发了CPF滞留事故。估计最初的滞销情况并不严重，但是资金已经按照指令购进大量不合格化学药剂，临时调换原使用药剂的资金来源难以凑上才导致了接下来渐渐加大减产的严重后果。

如果我记得不错，在查实某些情况确认项目主管需要离开后，他还喃喃抱怨自己是“吃了挂捞儿了”，这是一个北方俗语，形容受到意外牵连。所以也不排除项目主管并不全部掌握情况，在信息不对等的情况之下接连下达不合理的运作指令导致事故不断升级。但是，说这件事他全然不知情是说不通的，毕竟销售报表的签署人有他一个，他应该是最早能够注意到也应该注意到问题的人之一。他不仅仅是对北京做了瞒报，在他准备要开除我的时候也没有给我说过这个产量问题，我还在每天为他的产量波动而悬心不已——其实只是一堆随便写上去的数值。

而关于这位主管的瞒报习惯，是在我甫一就任他的副手时就找CEO谈过的。当时是涉及一个测井服务合同，他给我下达了调研测井服务商的指令，却在这之前已经在项目所在国招标并进入签约流程。我当时反馈给CEO说此人存在工作不如实汇报的情况，而且列举了我们多人之间的邮件往来证明此事。当时CEO虽然信任我的专业能力，却没有留心我提醒问题的严重性，他是这位项目主管的支持者，所以对我采取了呵斥和拒绝。随后我又想通过HR那位“近人”主管反馈，再次被劝说不要在这些事情上跟主管纠缠。之后，我又多次反馈这位主管对我打击报复的情况，却均被当成个人事务，“钢刀易折，软皮耐磨”掉了。

后来，我是软了皮了，开始耐磨了。支持项目主管的CEO在管理层角逐中败落，正好赶上外资方提醒项目管理出现严重问题，新任CEO就在邻近项目找了人成立第二次审计组。须知，邻近项目的这些管理层本来就是正在试图打掉竞争者来换取“三合一”的最终胜利者，他们的调研虽然不会隐瞒，但是却很可能放大。所以，一直被项目主管挟私报复的我就再一次被坐实成项目主管的帮凶来处理。

我非常理解后续到来的各种纠缠和纠缠之中的各种龌龊，也没打算把自己打扮成一个受尽冤屈的铮铮谏臣去哀叹个人官运兴衰，更不相信“吃了挂捞儿”会有这种际遇。因为我好歹比项目主管多读过些历史，知道人性无法试探，知道空谈、争论、耐磨都帮不了管理如此低劣的公众公司整船沉没。

所以最后我耍了个滑头，在项目让我做工作交接的时候表示自愿离开，却没有提交任何文字辞职材料。回到国内正常休假结束，就去找HR主管要求继续到项目开展工作。他大惊：“你不是辞职了吗？”我坐在他对面看著他的惊讶，细心品味自己的软而耐磨：“我从未表达过辞职的意愿，只是便于休假将工作交接给了同事。如果项目上没有空缺，其它项目或者总部这边我也可以，我相信自己是胜任工作的。”他当然明白了，答应给我赔偿让我滚蛋。

如果说刚刚到项目的时候我还兢兢业业为油田开发方案的实施在跑前跑后，迎著主管的各种刁难和打击主持工作、推进工作流程的透明化和直接化，——这一点在文化碰撞比较多的合作公司或合作团队中尤其必要，是建立基础互信的核心所在，——还在想著即便不是为主管努力也要为自己上一个台阶去争取业绩，以至于疏忽了根本问题：一个大平台如果管理混乱，其实还不如一个管理习惯好的小平台更容易发挥个人能力。我也曾希望趁乱突围，不断不断踩着某些人的头颅走到自己的彼岸，但是却发现那个彼岸就算我真的够上了也只是一地鸡毛和无数碎片。因为对于这个行业，我就跟“小主”们一样毫无贡献却绝对觉得自己玩味出了什么道理。

这感觉，真的就像治疗癌症的財前最后却疏于对自己健康状况的跟踪，直到自己倒在自己熟悉的病症之下。为这个行业，他是有贡献的，但是在他最希望拿到他想要的那个正主任角色的这一段时间却真的不堪入目。

随手录苏轼《行香子》，我个人并不喜欢苏轼，偶尔听人说起“一张琴、一壶酒、一溪云”，想想自己也曾太息“隙中驹、石中火、梦中身”，也以为“抱文章，开口谁亲”、斯言入耳，人已近昏，虽未归去，已作闲人。

心似狂潮

谢谢楼主分享！

zrq648022547

无论是国企、还是合作企业，亦或是私营企业，斑竹这总结的是一阵见血啊