[哈佛商业评论-粗译]停止低价值工作任务

Joseph

原文链接：https://hbr.org/2016/06/stop-doing-low-value-work
原文作者：Priscilla Claman
发表时间：2016年6月1日

在以前，时间管理专家会建议将工作分成ABC三档，其概念是先做A，再做B，最后做C，这样以全部完成全部。如果紧要程度变化，就相应修订ABC内容。按这个思路，好像就能够完成全部工作内容。
这个办法到了2007-2009萧条期就不灵了。在2008年1月至2010年2月间（美国）减少八百八十万个职位。这些职位消失其实并不意味着其相应工作内容消失。教师需要在教室内负担更多孩子，客服接线员需要接更多电话，管理人员肯定需要在团队中管理更多下属。这与职位无关，而是每个人都在增加很大工作量。虽然用ABC次序完成工作都可以获取实际产业价值，这种思路却不灵了，超预期工作量变成常态。

故而，是时候思考一下剔除工作中的低价值部分或是过劳死之间做个选择了——工作任务如果对于客户或合作伙伴没有或几乎没有什么价值，那就是低价值工作。主动出击。为自己设计一个“可完成任务表”。开始做起来：

• 开始一件新任务，要理解任务中哪些是必须完成的，然后就更容易分辨出低价值任务的成份。看看任务表上开列的内容。给主管设定一个三个月任务目标规划，把哪些没有实际价值的任务从你这里拆除掉。
• 在已经完成的任务上增加更多责任，也就是又有机会重组自己的工作并重新计划。给主管选择：“我是应该继续把约百分之二十的时间投放到这个任务上，还是......？”
• 公司重组就意味着审慎投入过多。人们普遍不喜欢拒绝，否则他们可能会面临裁撤。但是其实经过重组，主管们将承担新组机构的未来成功之责。这也就是说我们必须相应重组我们的工作任务，这其实将会产生典型的积极影响。
• 已经完美完成工作任务并得到大家祝贺之时，这个时候应该需求帮助。跟公司的业务业绩部门或者信息技术专家们讨论一下让他们帮忙削减低价值部分工作任务。
  

如何做到这些呢？

• 避免孤岛效应。一个业务员多年检查月报编写，但是根本没有人读到过。他发起投票并获知其中三四个报告最为关键。他停止了那些不被人关注的报告。另一个方法是求助于客户如果不能内部投票，就像零售店员工经常咨询客户他们是否需要发票。这是最简单的停止继续不重要工作的思路，但是要首先检查这个过程不至于造成麻烦。
• 自动化运行。大部分低价值工作都可以自动化运行。找一下IT方向的朋友咨询看看帮你尝试做一下。无分是规划、通告、标准文书等等均可能已经有了成熟软件可用。只要分析清楚你要做什么，然后找到对应人来帮你完成它。
• 制定自己的原则。设定你要做事的边界，明确其他人知晓你的边界。一个教授决定仅仅给上她课程的学生或她指导的实习生写个人参考，就对她在课上的学生宣布了该原则。这节省了她数小时时间。
• 每周在相同时间确保自己的工作延续。通过时间去分析出自己如何去除低价值工作任务。一个小时即可改变一切。选一个时间并固定这样做。关起办公室的门（如果有独立办公室），或者到一个空的会议室。确保没人打扰，如果有人仍然想要干预请礼貌拒绝，最后别人会知道我们的习惯。或者干脆采取医生方式设定门诊时间段——让人们明确知道我们什么时候是开放沟通的，而其它时间则专注于手头工作。
  

重组自己的工作任务。因为这毕竟是我们的工作。试试这样做罢。停止做那些低价值工作。

sniper

非常赞同文中观点！！！
有点遗憾的是，我个人虽然做了一些文中提到的一些推荐做法，但是依然在做很多low-value work，一方面，需要迎合公司、岗位需求，一方面在于自身定力不够，或者不自知。也许（嗯，一定是）后者的权重更大。

哈哈

Joseph

sniper 发表于 2020-8-14 11:39
非常赞同文中观点！！！
有点遗憾的是，我个人虽然做了一些文中提到的一些推荐做法，但是依然在做很多low- ...

其实每个人都不可避免需要从公司角度/团队角度去进入另一个角色。

就像我此前曾经提过的一个观点（现在也基本上继续这样认为的，改变微小）：我们在职业发展中主要由两种角色支撑，一个角色是比较硬的方向，也就是HR把你带入之后大概有个类似title或者Job Description那种；另一个是比较软的方向，大概主要就是你个人兴趣、个人魅力以及团队暂时确实缺少的管理性质、探索性质的角色。

无论是前者还是后者，其实没有足够硬的边界，都是大致我们类似一个阿米巴一样去填充。只是可能有些人像我一样不太柔软，就会从职业规划角度去擦破原团队的某些边缘而挤了一些我的东西进去，而在另一些空白上则持续留下了团队的缺憾；另一些人——更大一个部分——会采取更软的做法，他们总是优先填充团队需要，然后才开始逐步向自己的需求奋进。所以其结果都是一样的，都是你的附加值和团队的期望值的合集，除非你从未在自己的兴趣方向上影响到团队。

我们接下来会有一个很漫长的职业冬天，个人能力的价值可能会遭受更久的压制期，这是大环境带来的风险。我们没有必要去硬磕这种东西——除非你跟《老炮儿》电影里的角色一样不能体会这时代的变迁——必须用更为柔软的、更有策略的方式继续向自己能够带给团队/公司整体利益被认可的方向上去努力：沟通是一个层次，实际的业绩也是更为重要的一个层次，还有就是如果时间足够长也可以通过自媒体、行业交流平台等渠道强化自身附加属性和行业影响力等等。我现在更加相信相声演员常说——也是跑江湖常说——的：“三分能耐、六分运气、一分贵人扶持。”那些完全能够靠贵人提携上位的行业大多离我们比较远，所以保留自己的努力和证明自己努力的价值总是在最后帮助自己的底线。
补充一个图片，用来说明有些情况是不区分什么制度和什么公司管理架构的——

sniper

Joseph 发表于 2020-8-17 11:25
其实每个人都不可避免需要从公司角度/团队角度去进入另一个角色。

就像我此前曾经提过的一个观点（现 ...

非常感谢郝老师的点拨！

这几年的工作经历让我对职业的认识有了不小的转变。很久以前看过到的些职场鸡汤，现在自己的身上有了映射。我可以为自己的工作打8分，但是对未来却只能预估2分，从长远看，连生存下去的资格都不够（有点偏向悲观是我的常态，请别介意）。
不止一人说我还没到焦虑的人生阶段，但是我觉得这很大程度上是因为他不是我，说出的话更多的是客套。可能我当下焦虑的根源就如您所说的“硬角色”“软角色”不够强大，且没有很好的融合。
由于工作性质，时间被砸得粉碎，疫情期间是个难得的机遇。

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一丢丢题外话：百度了一下“阿米巴”，感觉这种管理理念更适合日本、韩国的企业，国内的小型企业（仅限于我个人经历的），很少有花费大精力投入到管理中的。