做管理，就是要藏起你会的部分给别人机会

Joseph

我还留在国企的最后岁月，组织一个项目组，一个师弟我给他说了几乎后来再未重复过的话，希望他能尽快成长起来，担负起他应有的责任。

在洲际的时候，我尽量把最容易做出成绩的建模工作都分配给组里做地质的同事来完成，哪怕他们的专业观点与我有很大的冲突。

不是胸怀问题，而是管理就是这样一种东西：让所有人都可以感觉到成长的空间和自我实现的价值所在。如果做不到这一点，基本上从管理角度来说，就是失败的。

初看起来管理就是希望“众人拾柴火焰高”。当人数有限的时候，命令和暴力常常会体现出简单的效果；但是人数一多，或者一旦希望团队有凝聚力，有号召力就需要团队的主管能够把更多的事情交给同事去完成，而坚定的去做后援和补充工作。很多技术主管在转型去做管理的时候最大的问题与瓶颈就在这里，他们不擅于“藏拙”。

“你干成这样还不如我自己动手”，如果你做主管这样表达，或者你的主管在这样表达，都说明主管的失职。这就像做父母一样。父母并不是要帮助孩子去完成人生规划，而是启发孩子去自己完成人生规划。如果越俎代庖就只能养出巨婴。在职场，主管越多考虑“不如我自己来”的结果就是看到越多的同事推诿责任和怠于职务，这是在培养“职业巨婴”。实无二致。

感觉自己的属下不能完全符合心意是正常的，但是如果不给他们机会去施展自己的智慧就只能慢慢把他们圈在自己的思考范围和他的思考范围的交集里，你很难感受到他们的成长与进步。短期来说，这是团队的弱化，——把团队变成一个更大的自我而已；长期来说，则是耽误一代又一代人的自我实现机会，培养奴才的心愿高于培养人才的心愿。奴化的团队里，你其实是只能看到谄媚而看不到忠诚的。每个人心里都是惧怕与愤怒，至多也就是敢怒而不敢言，但是谁有本事拿走他心中的怨愤，谁能保证他在你离开以后不对你下黑手？人走茶凉的故事我们为何看到那么多？就是因为我们很多管理者是“领导（leader）”而不是“导师（mentor）”：他们习惯了用批评来管理，习惯了用暴力来管理，以“爱”的名义去行使“权力”，却从未真的引导后来者走向他们自己的顶点。

很幸运，我人生之中一直都遇到导师：国企时代，有一位秦文明师兄向我第一次展示了管理的方法；恒泰时代，邓林老师则一直都是循循善诱，表现出师者风范；阿什卡时代，遇到James，一位凌厉而有远见的智者；SLB时代，朱骏、夏有民这样的耐性极好的前辈；Paradigm、Fugro-Jason时代，焦雪莹、王格平这样的坚定信念支柱；洲际油气时代，孙彦达这样愿意支持下属的、亲和力极强的大哥......太多了，还有很多人没有时间都列在这里。

我曾跟一些愿意跟我聊天的同行讨论过我对于这些导师的感激，以及从每一位身上学习到的东西——甚至都没有跟他们当面去道谢过。他们的性格和做事方式、风格都没有多少相似之处，有些人甚至做了一辈子的竞争对手，但是他们传递信念和引领众人冲锋的热忱却有着骨子里的雷同。渐渐可以从远处看的时候，我就清晰发现：好的管理者，是自然而然运用自己的性格来制造出别人向前的机会，为了这种传达，他们都有着刻意的避免自己锋芒阻碍下属的任何机会。

所以标题叫做：做管理，就是要藏起你会的部分给别人机会。

Joseph

sinopec 发表于 2020-5-3 22:30
管理管理，多数人只管不理

感谢点评，“多数人只管不理”。这真是至理名言了！

多数管理者确实心胸跟普通人相仿，甚至也频繁会感到有相当部分管理者的心胸和修养并不一定比自己强。

另外，我是一个从管理岗位退下来的人，说句真心话，不一定入耳：“管理者其实并不需要特别的技能，反而在他们需要特别的心胸。我听到过很多人抱怨‘外行领导内行’的问题，但是经过我多年的辨认，却发现主要是外行容易用行政命令去干涉内行业务问题而已。这种问题，内行也经常干，甚至有些内行领导就会因此被人骂作外行。而实际情况多半是管理者藏私，希望用信息不对称性来进行团队控制（而不是管理，也就是你说的只管不理）。那些外行，却愿意充分分享讨论业务的管理者，也并不见得就显得很外行。我们经常遇到高层管理在做项目整体点评的时候会发现他业务很全面，甚至看不到他本专业是做什么的。这并非他真的在所有专业上都精通了，而是他能够及时跟相关专家沟通信息获得直接意见与提升。很多管理者缺乏这种能力和素养，所以他们是你们需要重视然后跨越的屏障。如果过于纠结跟他们的矛盾点，真正影响的不是他们的发展空间，而是自己的。”

顺便说句题外话，也是跟心胸有关。我第一次来阳光开版面，跟西南有个教授打了嘴仗。不小心遇到一个教授的粉儿，抓住我一句不当各种嘲讽。说实话，我真的是他批判的那种“很傻很天真”的人，第一次被网络上如此直接的人身攻击还是心里很受伤，——你看我现在还记得那个网友的名字就可以知道我受伤的情形比我表达的还要严重些，——之后我还是选择了原谅。我没有删除他的回帖，也没有就他的攻击做任何表达。慢慢的，我发现这里的网友还是跟原来一样喜欢我的直白和天真，他的攻击并没有真的让我无地自容。我不知道这个年青人——他比我肯定是年青——是不是有时间自我反省一次？如果有，则何其幸焉；如果没有，其实也真的没有伤害我更多。

Joseph

~仲卿寅瑾梓墨~ 发表于 2019-12-26 09:38
想引申一个问题，管理一个10人以下的团队需要哪些素质？

个人观点，欢迎大家一起讨论：

1、坚定的信念。对于项目发展方向——不要求一定是好的方向，而是能够清晰指引大家做到最好的方向——要足够自信，也能够比较快速传达给全体人员。这个，也可以理解为大局观。但是这个大局其实还是比较局部的大局。为了凸显这种信念，有时候也需要引入并列团队的竞争心态，与相邻的团队类比和强调优势，增强团队内聚力。

2、开放的心态。因为人数比较少，一般可以实现完全信息与观点及时共享，决策信息可部分共享。动员全员参与决策讨论可以比较有效调动团队的整体配合度。信息公开可以很轻松带动团队的目标认同，也能够引领团队摆脱分化风险。

3、工作阶段审核与风险预警能力。小团队最大的问题是工作高度弹性化和工作作风私人化，所以有些时间点和任务指标要提前明确、提前指出，引起互相监督和支持的氛围。对于任务审查要能够做到基本上公开、公平。风险预警里最为重要的是：及时发现同事的优点并予以组内通报表扬，及时发现同事的工作不足并予以私下沟通和批评。

4、最后、却是最为重要的：从上一级主管的视角看自己团队和其他并行团队的能力。这其实是真正的大局观，能够判断一个团队是不是最优发展趋势的核心就是能否为上一级主管提供最有价值的成果，这需要两个方向的能力：第一个是专业能力，要能够引领上一级主管接受专业观点对他的支撑作用；二一个是跨团队协作能力，能够在团队外帮助上一级主管节约资源、提升效率。这样的团队会成为上一级主管特别愿意帮助去调动资源来实现更大价值，也更容易获得高层管理者的注意。

接下来说一些缺点：

1、明星团队的最大缺点是自负。效率和辐射都可能是主管领导管辖范围内最好的，这容易招来同事嫉妒的同时也容易招来自己团队的短视和不能内省。这个问题最初一般不会有反弹，经常需要几个轮次以后才会爆发，也需要很好的风险预警能力在其中不断纠偏。

2、团队成员的工作压力过大。高效率团队经常会更多承担工作和更有质量完成任务，在薪酬不明显差异情况下仅仅用热情带动的时间和空间都较为局促，也容易造成“用别人的血染自己的红顶子”的厚黑效果；所以需要团队主管持续稀释情绪，不断增加团队成员的曝光率，形成更大的利益分享集团。

~仲卿寅瑾梓墨~

想引申一个问题，管理一个10人以下的团队需要哪些素质？

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Joseph

关于visionary，增加一点文献参考：

https://hbr.org/2019/04/you-dont-have-to-be-ceo-to-be-a-visionary-leader?utm_medium=social&utm_source=linkedin&utm_campaign=hbr

gcefsp

思维的开阔才是前进的动力，这篇文章可以转载不？

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