[google快译] 管理人員指導員工？

Joseph

原文：https://hbr.org/2018/08/managers ... mp;utm_campaign=hbr

原标题：
Managers Think They’re Good at Coaching. They’re Not.
【google快译，不妨去阅读原文】

您是否成功指導了您的員工？在我們多年來就這一主題研究和與公司合作的過程中，我們觀察到當許多高管說“是”時，他們錯誤地回答了這個問題。為什麼？首先，管理人員傾向於認為他們實際上只是在告訴員工做什麼時進行指導 - 這種行為往往得到同行的強化。這不是激勵人們並幫助他們成長的有效方式，而且可能導致浪費時間，金錢和精力。

根據執行教練的領軍人物約翰·惠特莫爾爵士的說法，教練的定義是“釋放一個人最大化自身表現的潛力。它幫助他們學習而不是教他們。“如果做得好，教練也可以幫助員工參與;將你的專業知識帶到一個情境而不是被告知要做什麼往往更有動力。

最近，我和我的同事進行了一項研究，顯示大多數管理人員並不了解教練究竟是什麼 - 這也說明瞭如何解決問題。該研究項目仍在進行中，但我們希望了解我們的方法和初步研究結果。

首先，我們要求一組參與者就時間管理主題指導另一個人，而無需進一步解釋。共有98名參加過MBA領導力培訓課程的人參加了各種背景和工作。三分之一的參與者是女性，三分之二是男性;平均而言，他們年僅32歲，有八年的工作經驗和3.8年的領導經驗。教練對話持續了五分鐘，並進行了錄像。之後，這些錄像帶由教練課程中的其他參與者通過在線同行評審系統進行評估。我們還要求18名教練專家評估對話。所有這些專家都擁有教練碩士學位或研究生證書，平均有23。2年的工作經驗和7。4年的教練經驗。

然後，參​​與者分兩組進行面對面培訓，每組50人，在較小的小組中進行實踐，反饋和圍繞不同教練技能的反思。最後，我們錄製了另一輪短期教練對話，這些對話再次由同行和教練專家進行評估。總的來說，我們收集並分析了900多項對教練對話（訓練前和訓練後）的記錄評估，同時進行了調查，詢問參與者在培訓前後對領導力輔導的態度和經驗。

最大的收穫是，當最初被要求教練時，許多經理反而表現出一種諮詢形式。從本質上講，他們只是向對方提供建議或解決方​​案。我們經常聽到諸如“首先你這樣做”或“你為什麼不這樣做？”之類的評論。

這種微觀管理作為指導被其他研究參與者強化為良好實踐。在我們研究的第一次輔導練習中，同行的評價相互之間的評價明顯高於專家的評價。在組織環境中，您可以想像一群高管如何相互信服他們的卓越技能，可以將講道製度化為教練。

我們的研究還研究瞭如何培養人才成為更好的教練。基於現有文獻和我們自己的領導力培訓實踐經驗，我們專注於分析以下九種領導力輔導技巧：

• 聽
• 疑問
• 給予反饋
• 協助目標設定
• 表現出同理心
• 讓教練達成自己的解決方案
• 認識並指出優勢
• 提供結構
• 鼓勵以解決方案為中心的方法
  

使用綜合教練專家的評估作為管理者能力的基線，我們確定了教練的最佳，最差和最完善的組成部分。參與者在訓練前聽力最好的技能是我們的專家評為“平均”。培訓結束後，專家評分增加了32.9％，導致聽力被標記為“平均到良好”。

參與者在培訓之前最掙扎的技能是“認識並指出優勢”和“讓教練達到他們自己的解決方案。”在前者，參與者被評為“差”訓練前，他們的評分上升只有“平均”之後。顯然，這是一個區域經理需要更多時間來練習和工作，而且他們可能需要以不同的方式接受培訓。有趣的是，教練最有改進的方面是“讓教練們達到他們自己的解決方案。”這個概念的平均熟練度提高了54.1％，從“差”評級變為“略高於平均水平”。

更一般地，在培訓課程之前和之後由專家對參與者進行的多次評估導致所有九個類別的總體教練能力評分平均增加40.2％。

組織可以從我們的研究中學到什麼？首先，任何教練方法都應該首先明確定義它是什麼以及它與其他類型的經理行為的區別。這種思維方式的轉變為培訓奠定了基礎，並為管理者提供了明確的期望。

下一步是讓管理人員在讓他們與團隊合作之前，在安全的環境中練習輔導。正如我們的研究所證明的那樣，好消息是，您不一定需要投入數月的培訓才能看到差異。但是，您需要投資某種形式的培訓。即使是針對正確技能的短期課程也可以顯著提高管理者的輔導技能。

無論您選擇哪個項目，都要確保參與者有時間反思他們的教練能力。在我們的研究中，管理者將他們的教練能力評定為三次：一次是在我們要求他們指導某人感冒之後，一次是在他們接受額外培訓之後，一次回顧他們原來的教練課程。培訓結束後，管理人員對自己的初步評估從“略微好”到“略微差”減少了28.8％。這一變化得到了管理者同行的證實，他們將評估從“略微好”改為18.4％當回顧他們對他人的原始觀察時，既不好也不壞。換句話說，如果管理者擁有更多的知識和培訓，他們就能夠對自己的技能進行更好的自我評估。組織應該為管理人員分配時間來反思他們的技能並審查他們所做的事情。什麼工作，他們可以做得更好？

我們的研究還支持從教練專家那裡獲得反饋以改進的想法。只讓非專家幫助的風險可能會加強和規範整個組織的無效行為。具體而言，教練專家可以就教練技能的應用程度以及是否錯過任何輔導機會提供反饋。這種監控可以採取定期同伴輔導的形式，組織中的管理人員聚集在一起進行輔導，或者在教練其他人時討論他們遇到的常見問題和解決方案，所有這些都在教練專家面前進行。在這裡，管理者有兩個優勢：首先，他們可以在安全的環境中練習他們的指導。其次，教練可以討論他們所經歷的挑戰以及如何克服這些挑戰。

如果你在這裡只帶走一件事，那就是教練是一項需要隨著時間的推移而學習和磨練的技能。缺乏培訓不僅使管理人員沒有準備好接受指導，而且還可能有效地導致管理者加強不良教練實踐的政策。