职业素质的关键

Joseph

没打算做广告，《油藏地球物理方法与应用》David H. Johnston编，石油工业出版社2012年6月1版1刷。有篇文章《新世纪成功石油专业人员的职业素质》，有些书影如下：










（暂时先写到这儿，明天我会整理一下自己的感想。提前谢谢大家的理解，最近杂事纷乱，尽量尽量抽时间写写感想。）

Joseph

职业素质/素养的关键是什么？

前两天看一个微信公众号里提出的鲜明观点“聪明和优秀是最没用的个人标签”。作者写了很长很长的文章来论证一件事“职业形象的塑造”，说得很好，应该是一位很有HR经验的人。而职业形象塑造本身也会涉及到我们追求的形象背后的哪些基本素质/素养对我们是最有支撑的。至少，作者提出了一个基本观点：“聪明和优秀是不足以支撑职业形象的”。

底下也有评论，认为作者多少有些矫情，比较McKinsey这种“嫡系王牌师”，很多杂牌军里的聪明人就变得凤毛麟角而值得珍惜。

说实话，我个人觉得“聪明”是最符合“相对论”的一个事儿，说到极致也就是某些群落里我们公推的相对优秀或者有机智谋略的人。这种人可以存储于各种阶层的各种方向，实在无法用一个或者十万个“嫡系王牌师”去包笼（cover），有个开玩笑的说法“高手在民间”恰恰从某种意义上在提醒我们这个事实。

但是翻过来，我也觉得至少聪明并不能作为一个职业素质/素养的基础而长久使用，虽然我也认为聪明就像博士证一样具有极佳的敲门砖效果。

聪明在职场发挥作用，有时候跟“漂亮”的情况差不多，是双刃剑。

职业中最为基础的素质，我觉得是“递交成果能力”，所有的职业合作和职业发展都是基于这个基本点展开的。因为职场中最为首要的需求就是需要你能按时、按量、按质完成任务。（这个排序也仅仅是依据个人多年的项目管理经验而做，并没有理论基础去如何支撑，只是在大多数情况下成果递交的优先级是这样一个次序。）

不过，递交成果能力这个概念太过笼统，实在难于在操作中去直接体现。所以我还可以再继续将这个基础做几个心理学维度的拆解：

一、自我局限性认知

自我认知是一个大学问，所以我们这里想跟大家强调的是自己的局限性认知，也就是自己能力的边界在哪里，越准确知道的人越有跟团队协作的基础和合理配置团队资源的可能性。局限性认知比较容易出现两种角度偏差就是自卑与自傲，这两者其实从本质来说是同一个东西。自卑者常常会过度敏感于别人的质疑，这跟自傲者的情况是出奇的一致；而有些自傲表现的人在内核里却处处体现的是他的自卑感。而所有这些外化反映的内在来说都是没有对自己的局限性进行合理评估。

为什么要强调递交成果能力的第一个关键是自我局限性认知（包括团队局限性认知）？

因为无论是什么任务/项目，任务需求和自身条件的配置关系都是必须要精确衡量的，越早确认其中的偏差就越可能在随后的执行中进行“培训”、“资源调配”、“降低预期”等方面的调整。

至少说，我们职业生涯中最怕遇到的两种人：一个是遇见什么都叫好，大包大揽、乱拍胸脯；另一个是遇见什么都躲，毫无职责意识。而其实从根本上来说，这两种人也并非总是这样的状态，他们最大的可能是在某些情境下出现这样的姿态。（情境的出现或者说文化的积淀才会最终让不同的人分别选择不同的行为模式，对此我们不深入讨论。）而对于我们这样的合作者来说，最要命的就是他们没有给出他们自己“递交成果能力”的底线。那么，将心比心的说，我们也同样需要避免自己没有给出合作者我们的明确底线。

自我局限性认知的另一个必要性在于更高效的优化资源。

我在私营油气公司里见到过很多同类聚集的团队，简单来说，就是某个专业的主管就招来了某个专业为主的技术团队。对一个油藏管理团队来说，这种配置其实完全可以说是一种失败。很多中国公司组建团队的首要选项是“信任”，因为我们的文化底层里——实话实说——普遍缺乏基本诚信，所以在诚信考核的成本投入会比习惯了“陌生人社会”的西式风格高很多。正是基于基本“诚信”的考虑，“知根知底”就成了很多团队选材的一个基准，也就造成了选材的局限性和专业配置角度偏转过大的局面频频出现。

但是排除掉诚信成本，——至少有些管理成员并非基于此而选择团队成员，——则团队的自我局限性认知不足会造成团队在资源管理和机会把握方面出现更高的失控几率。

二、推动和配合推动运行

严格说起来，推动运行和配合推动运行是两个不同的方向。从公司管理角度来说有时候未必需要细致分清两者的差异。

推动运行或者配合推动运行的基础有三个：一个是认清现状，一个是认清目标，一个是分解过程。每一个基础都可以从团队角度和自身角度来理解，也可能在具体操作的时候会模糊掉很多边界。但是其实说直白点、哲学点，就是：此岸、彼岸、路线。这中间仍然有自我认知的因素在里边，但是更为重要的能力是“简化”。对于现状的简化，对于目标的简化，对于过程的简化，这是我们推动工作或者配合他人推动工作的核心能力。

技术人员的一个特质，是把问题细节化。这是他们的专业和思维习惯导致的，他们能够将问题准确的细节化本身也是在“分解过程”。但是很多技术人员在进行这个分解的过程中会出现过度的追踪子目标或者过度强调现状的不合理性，致使任务或者项目出现非理性迟滞，或者规划出过于严苛的细节。

而推动或者配合推动运行能力就是要帮助自己和同事在过程中不断看到现状中的可行性因素、目标的达成所需的步骤和风险，并且能够理解实际操作与理论推演之间可能存在的差异。简单点儿说，做管理，至少你要学会给自己和给他人预留出时间和质量偏差的预估。

三、信念

有时候我们能够提交高质量的成果本身并非完全基于我们的专业能力本身，而更多是基于我们在执行过程中的学习和探索。我个人感受来说在促进团队成员进行有利的学习和探索方面，没有什么比信念更直接更高效的。

信念本身是一个很虚的概念，所以有些地方我们必须做一点贴合工作实际的分解。

比方说，我们如果有对于整个团队的信任，我们相信整个团队的技术能力和专业素养达到某个程度，我们在递交我们自身这部分成果或者代表团队递交团队成果的时候就会更加有动力也更有自信。

再比方说，有些人会说工作其实不是在找公司而是在挑老板，除去“信任”这个条件以外还有一个层面的含义就是我们对于老板的信念认同，而老板也会认同我们这种认同。是不是？

在油企，我喜欢鼓动团队成员的一句话是“这世上没有几个人有机会在地球上按自己的构思留一个印记，但是我们能！”

在油服，我喜欢鼓动团队成员的一句话是“这世上没有什么比我们更在意你的思考价值，你的价值永远是我们的骄傲！”

我这样说不是在喊口号，而是我本人也坚信这些：我在油企，我们确实在团队的共同努力下不断让产量增长直至翻番；我在油服，我们确实在团队的共同努力下不断挑战行业的尖端，做出一个又一个让同行认可的标杆。

人都是需要信念的，即便是很实际的人。我此前曾经劝一个年青同事找对象的时候不要刻意去观察女孩儿是否“太实际”——“所有的女人都是这样的：她们喜欢你，她们就只享受她们对你的喜欢，这个时候她们不必实际；她们不喜欢你，她们就有各种实际框框出来。仔细想想我们自己，我们也跟她们没有本质区别。”

（未完待续）

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期待更新

Joseph

四、允许失误（包容）

允许自己和别人在一些步骤上出现失误是一个非常非常重要的能力。一般的职场教程里会称之为“包容性”，但是，我觉得第一要务是选择其中的包容失误来训练自己。

我现在的老板，他有一个我特别特别佩服的能力，就是能够听别人重复的抱怨。当他把意见说明了以后，他会继续让别人把话全部说完，包括那些已经重复了很多很多次的内容。我尝试过站在他的角度去看待，但是感觉自己仍然没有这份定力去承担（如果你能想象他同时在规划着多少风险极高的业务就会知道其实他的每一分钟都如此宝贵，而且他能够尽量的把这个时间拿出来听下属说完辩解）。我觉得他这种本事才叫做“包容”，而我们现在要讨论的却远远低于这样的标准，是每个人都很容易就可以做到的基础性的事情。

我觉得能够从本心上允许别人和自己失误，是能够很好递交成果的一个基本素养，这是因为：我们有了资源整合的考量，有了风险评估的基本能力，有了可能应急预案的设计，有了提振团队士气的潜质。

五、预案

美国离开JCPOA成了最近几天最大的新闻，也出现了各种预测。其实反而看到的一个有趣情况是很早以前新华社就有记者发表过预测文章说明了美国是一步一步的在确认他们会退出JCPOA，所以政=府=层=面来说他们并未真的等待一个5月12日或者5月8日才获得一个突发状况。至少，他们会对于这种情形有一个备选的策略和运行指导意见。

我们在职场也是如此。

我们想要促成的事情（工作、任务）总是可能在运行中遇到一些变化，不管是积极的还是消极的变化我们都需要把持住自己的方向和动力，就像现在我们=政=府=演示给我们的一样，有一种“太山崩于前而色不稍变”的大将风范。其实，这不仅仅是风范，更重要的是人能够不随风妄动才能够形成理性的判断和执行，这一点在项目运行中尤为重要。越是授权比较大的项目主管人员越会觉得自己的授权与自己的责任不成比例，所以我也见到过很多高级别项目主管在预案的设计上或者是粗心或者是怠慢而在事后想要弥补（比较好的）和想要遮盖（比较坏的）。

其实，预案并不解决问题，但是没有预案导致的问题却异常严重。

除了情绪管理（我们接下来会谈一点这个层面的事情）会出现问题，更重要的是没有了预案的应急反应可能会导致我们的行动方向完全失控。预案的好处就是不断训练我们在面对需要做出应急反应的时候不至于总是给出失控的选项。

很多工作都是互相配合、互相理解才最终形成递交成果的。过程中，不管是递交方还是接收方，都是以信任为基准在评价成果。有预案的一方或者更准确的说是预案准备比较完善的一方是站在主动位置的，再叠加上技术理解上可能存在第一印象因素就会让递交过程变得平顺自然。

我此前曾经提过：谁给我们发工钱谁就是我们的客户，谁检查我们的成果谁就是我们的客户。对我们来说，理解客户需求和合理执行客户预期就是我们递交工作的全部。

举一个简单的例子来说明一下我这一段绕弯的解释。

某老板派我去参加一个我从未涉及的项目，他告诉我说就是在上面出一个人头，于是我就陪同其他同事去了现场。这个过程中老板没有给我任何直接的任务。但是仔细想一下，就很容易理解老板让一个对项目陌生的人参与这样的环节至少包括了反馈观感和对甲方需求从一个类似第三方视角进行解析的需要。我就随时整理自己对于会议过程的观察和甲乙方处境的理解反馈给这位老板。

促进项目中的良性互动并不是老板增派我到项目列席会议的初衷，但是预控操作风险和解析甲方预期则是我在一次参会中最容易做到的对公司成本的反馈，所以我必须在第一时间把自己的任务确定下来，即使这些任务并不基于老板的任务设定，也要坚决的在任务落实上发挥出自己的价值。而我之所以产生这样的一个想法也基于对于项目的预案需求高于其它需求的一个理解。对我个人而言，在这个项目上的贡献还不如自己反馈给老板的信息让老板在后续决策中更有余量来得直接，所以我必须给自己设定一个额外任务来执行递交。也同样基于这种效率性，老板才能放心将他风险更高的项目交给我去预判和执行。

六、情绪管理

（未完待续）

Joseph

所谓管理，有很大程度首先需要自我管理。自我管理中最首要的就是情绪管理。

首先需要指出一个误区，就像很多人会把EQ简单对接到“会说话会来事儿”一样，情绪管理也经常会被简化为“忍耐”。但是情绪管理并非简单的压抑或者完全隔离情绪，或者对情绪做出简单“好”、“坏”评判。

简单例子俯仰皆是：你随便找找周围可以轻易说出“好”的人，他们通常也会同样轻易批评别人与自己观点不一致的地方；很多展现着积极阳光姿态的人，他们内心对别人的“消极”否定感和鄙视感也常常同样跃然纸上。

情绪管理如果说穿一点儿：就是不让自己在情绪中做决定。

很多事情都是链条中互动而走向来回来回的摇摆中逼近合作各方希望的目标的，这个过程中如果某个参与人完全进入了情绪性决策，他（她）的情绪就很容易或者很可能形成一种合作者圈子的蔓延。

我举一个特别小的事儿：SLB有一款产品与我现在服务公司所运营的某一款产品是正向竞争关系；这种竞争完全是商业社会的正常状态，但是下面做市场规划和做技术研究的人会渐渐因为客户反复类比而产生不必要的焦虑感，这种焦虑感会逐渐让两个团队走向某种隔阂的情绪之中，在年青一点的同事中间甚至会有比较强烈的冲突和敌对感。重要的是这种敌对感常常是互动性的，然后就会经常可能因为完全官方的宣传而带动群体情绪的倾斜。

我之所以说这是一个很小很小的事儿是因为我曾经在SLB的代理商和SLB都工作过，SLB的代理商在当时也有惧怕SLB大旗阴影和它会不会随时取销代理权的那种焦虑感，也会经常在一些市场向的行为上反应过于敏感。但是并不是说SLB就不敏感，SLB同样有不能泄露给代理商信息的某些铁则。这种互动一旦到了基层，所有的行为都可能因为一个具体参与者的心态而转入更高级别的敌对，而这种敌对其实对于双方的市场运行或者商业布局都毫无意义。——如果允许我托大点儿说，战场上的士兵是完全处于情绪引导的互相仇视的怪物，而真正运作战争的人群中却大多数更加珍惜对方那个杀死了己方的人数跟自己相仿的布局者。

我不反对情绪引导，我自己也经常在团队中做这样的操作。但是在另一方面，我比较反对团队中持续的情绪铺垫和情绪灌输，因为这种行为多半会制造很多战术专家，对于培养战略型管理人才却是一个障碍。

就我个人的观察来说，比较大的概率上来说，不针对具体个体，中国的60s、70s的情绪管理与80s是比较差的，但是到80s的后半程和90s这种情绪管理能力又开始有普遍的下滑。

情绪管理能力经常是一个习惯培养的过程。我自己原来也是一个情绪化的人，经常会比较冲动比较冒失的做一些决定。后来我一般都会在决定的时候多问自己几句：过一个小时再决定有很大影响吗？过半个小时再决定有很大影响吗？有时候仅仅拖慢个十几分钟，人的决定就会相对比较理性。

gaozhen2009

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全是干货，没有丰富阅历和感触的人是不会总结出这么多观点的，感谢郝老师分享！