市场意识、资源意识和团队意识

Joseph

去某校给年青同行做就业演讲。

我提出了三点，自认是自己在这二十多年职业生涯里最获益的或者最需要关注的。

市场意识，换个更加简洁的说法就是客户意识。但是我们需要保留“市场”这个理念在，随后我会解释一下其中内涵所需的外延。

先说客户意识。谁是我们的第一客户？

我们说，非常简单，谁付钱给我们谁就是我们的第一客户。

从法人的角度来说，跟我们签劳动合同的对方就是我们的甲方，也就是我们的直接客户。而我们的客户（公司/单位）再有其它服务的时候，他们会要求我们作为法人参与者之一而称整个法人的甲方或者客户为客户。很多时候我们会混淆这种层面的偏差而简单把我们自己的甲方（公司/单位）的客户称为我们自己的客户。注意：自主意识是一件好事，让我们可以跟我们的直接客户更加形成利益共同感，但是我们切记的是我们其实首先是为我们所在的法人（公司/单位）服务，然后才是代表法人（公司/单位）为它的客户服务。理解到这一层，我们才更容易理解：即便我们身处甲方机构（我们行业里所谓油公司）也并不意味着你自己是一个甲方，至多你只是甲方的代表，很多时候你甚至连甲方代表都不是而只是甲方机构的雇员而已。那么甲方机构内我们仍然是有多重的客户：第一级客户当然是我们的法人机构，然后还需要细分，因为很多甲方机构都有二级至多级分支，那么你最终都会落在某个科室、某个组、某个院所内，谁负责我们的业绩考核谁就成了我们的第一客户。对不对？

只有理解了第一客户概念，我们才好把我们身处的环境再向外拓展着说。

我们这里首先要明确一点：我们只负责职业或者专业领域对客户负责，不对客户的私人需要进行挖掘和开销。

我们的客户，也就是我们所在的分支内，对我们最大的需要是什么？如果我们能尽早理解这一点，我们就能最快速的达成我们进入职场的第一个台阶的跃升。

每个分支机构对于自己招收的新人的需求肯定是不同的，所以也不能有一定之规。但是通观全局来说却不外乎两种方向的需求：专职需求和团队软技巧需求。前者需要加入者能够体现本职工作上的能力，后者需要体现团队协作方面的能力。二者相辅相成，缺一不可。

为什么不说是客户意识，而一定要强调市场意识？退一万步来说，我们需要理解我们所处的环境是存在着各种层次的合作者和竞争者的。我们并非一种孤立的存在，也并非只有跟我们一同进入同一机构的人才形成合作与竞争关系。我们的直接客户，他们总是会在第一时间衡量在团队内的雇员，挖掘他们的可用价值或者放大他们的可用价值。这个过程之中，我们需要衡量的事情可能有很多，但是最直接的就是我们是否对于我们直接客户的贡献有客观评价。我们遇到的很多职场新人的最大困局在于他们并未从客户视角来理解他们的贡献，而是单纯从自己的付出来谈论自己的贡献，不管是高估了自己的贡献还是低估了自己的贡献都是偏差比较严重的一种估值。

市场最为直接的态度就是永远趋于最低成本来达到自己的利润最大化。仔细想想我们的第一客户或者直接客户他们的需求中什么是第一位的，然后什么样的方式能够满足他们第一位的需求：为什么客户选择你来负责这个需求而不是其他人？为什么你能够有最低成本来达到客户的利润最大化？

资源意识。这个话题我此前的帖子里说过。

简而言之，最为直接的资源永远是我们的直属上司和上司的上司，如果套用第一个意识的说法：我们的资源永远是直接来自我们的第一客户和第一客户的第一客户。能够优选管理起我们第一客户的资源的人也是市场中容易占领主动的人。

对于资源的意识，我们很多年青同行都倾向于“私交”。我不反对私交的效力，而且也坚定的认为人与人的资源调配都会很大程度受到私交的影响。但是需要提醒所有年青同行的就是私交的起源在于“信任”，有很多陌生人之间的信任确立却是通过公务层面来展开的。当我们对我们的直接客户开始服务的时候，我们就要优于客户的考虑到他对于成果质量和成果提交效率的需求。当我们的成功成果提交达到某种积累的时候，适度资源倾斜就会以公务方式发生。注意，一旦公务中发生资源倾斜请大家务必增进私交空间的拓展，因为一旦第一客户从公务上开始产生信任也就意味着我们在私交影响力上有了跟进的可能。

更多的也不必再做延伸了。

团队意识。好像是一个很泛的话题，也是HR培训经常会宣讲的知识体系中的最为重要的一环。

不过我这里说的团队意识却与常规的HR培训中的要求不同，我所说的仅仅局限于我们要在第一时间意识到我们进入一个机构（无分国企、外企、私企）都是背负着一个团队角色的，而团队角色的树立都是我们进入团队要特别特别优先要明确的课题。也就是我们需要在进入团队之后第一时间完成我们的“人设”构建。

所有的团队都需要多种团队角色，不能所有人都是团队领袖，也不会所有人都是团队的中坚，更不会所有人都只是简单罗列其中。

团队角色设定也同样要考虑我们第一客户的需求和能力互补。

比如有些团队整体上需要“老黄牛型专业人才”，那么就不要首先跳出来去充当“孙悟空”，那是很显见的一个事实。再比如有些团队中更加需要强烈的团队认同感，那么就不要刻意去做“意见领袖”来增加团队认识的多极化发展。有些团队中更强调风险管控，那么就不要在第一时间与风险管控相向而行。等等等等，都是客户需求。

再说能力互补。团队虽然有一个整体方向，但是肯定也不是万能的罗盘，势必在第一客户心目中还是存在着团队角色上更多的挖掘空间，而其中最为迫切的一个角色就是现在团队之中比较缺乏的内容。比如，有些团队可能技术力量很强，但是团队中对于市场向的支撑相对比较薄弱，那么团队角色向着市场向定位就会更容易拓展出足够的空间。再比如，有些团队是销售导向型团队，销售的权力过于压制，那么可能团队内的技术思考和技术对于销售的支撑就会显得更加迫切和直接。再比如，有些团队中马屁成风，那么可能在合适场合能够跟上司或者上司的上司说出工作实情的角色就比较紧迫。再比如，有些团队中抨击主管和领导的风气比较高涨，那么可能在必要情况下给上司或者上司的上司输送炮弹就是最大的角色互补。等等等等。

说实话，我自己在年青的时代也曾因此获利也曾因此栽跟头，所以才能够更加平和的看待所有的风波而直奔主题。虽然深知现在的年青同行势必也是要像我一样折腾一番以后才能理解其中很多事情，但是总是觉得大家若能及时总结自己的得失也就是不断提升的台阶。不揣冒昧，抛砖引玉。我一直都在说：我并非专业所最优者，并非管理所最擅长者，只是在同行中大多沉默的缝隙里愿意主动发一两声提醒同道中人，如此而已。