[随感] 培养团队

Joseph

去年的三月末，公司开始企划要在KZ项目收购之前启动综合研究工作。算到现在，将将一年。

最初，这个工作是希望如MT项目一样交由第三方来完成。不知道是因为MT项目的综合研究项目在第三方那边做得的确有些让人郁闷，还是公司的高管们希望锻炼锻炼公司研究院的技术团队，到四月中这个口风就转为研究院独立担纲来完成这项任务。我也是在这个当口找到当时负责的领导请缨，表示自己有意愿、有能力带领一个团队完成这个艰巨任务。

KZ的开发方案，之所以是一个艰巨任务，就是因为我们当时的团队只有四五个人，工期却仅仅给了半年。人力短缺而时间紧迫。好在公司很多事情就是这样在边赶边琢磨的情况下启动的，管理层对于一个开发方案也不是像中石油、中海油那么按照章法来逐条落实。而对我来说，一方面要规划项目的核心价值，一方面还要凝聚团队形成战斗力。

在团队草创之初，大家倒是也都知道这场攻坚战对于研究院来说同时也就意味着存在的意义，——毕竟老板高薪招了这么多的技术人员，一直都是在做研究项目进程和质量监管或者新项目粗评这样的工作，——这样一个相对完整的研究流程可以让管理层更加放心给研究院分派核心研究任务。但是从另一方面来说，因为团队人员还不满足专业覆盖，给出的工时有出奇的短。我们如何在“亮点”和“全面”之间平衡，我们如何在“生产实用”和“研究深度”之间平衡。

坚定走静态模型出一切成果，顶住来自上面下面的压力坚持这样做。这是我觉得能够快速解决这些杂乱问题的一个——甚至是惟一一个方案。

除了解决生产目标的直接压力，我给自己加的担子就是培养团队。

我所谓培养团队，不是培养团队中某一个个体，我们肯定能够在团队中看到某些人更愿意承担或者更有能力承担，我们也会更倾向于给这类人更多责任和挑战。但，我不是这层意思。培养团队在我这一年最想要做到的，就是我们短时间内离开谁都能保持高效率运行。换一句话来说，我们谁都可以互相临时补位。用别人来训练当然比较难，但是我可以通过自己的休假和骨干成员临时调整到新项目等机会锻炼大家形成一个稳定运行的“群落”。把传统的层级架构（项目长-副项目长-技术骨干-基层人员）向现代职能补位架构（环状多交点关联）转换。



老实说，这一年的折腾也真是很多。不过最终我们还是看到了一个更健康自循环的“群落”，一个有朝气敢承担的“群落”。

我知道当时起意做这些并不完全被我的老板和管理者们认同，但是一个人所谓“能力”就是在不断克服困难的同时分阶段实施自己的设定。一年了，看到他们都在自己的角色上按照自己的能力进行边缘拓展，拓展的时候互相支持和互相质疑，很多新的思考和新的互动不断激发出来。昨天下午，我内心充满骄傲的对自己说：没有谁在这个团队是绝对重要的了，因为他们每一个都十足的重要！

这样的团队如果能让他们有一天也理解这种理念，让他们再去带更多团队，也许是某一天我悄悄给自己设的一个新目标罢。

admin

向楼主学习了！有凝聚力、有共同目标、能互相包容的谓之为“团队”；否则，就是“团伙”

sljslj123456789

感谢楼主

霹雳游侠

我也想去了

yyjgofly

每过一段时间都想看看郝哥有没有新的帖子 这心灵鸡汤真是恰到好处  感谢郝哥

xiaohuangyong