从商业模型到职业规划

Joseph

这算是啥呢？从商业角度来反观我们的职业规划。至少，让我们的职业规划更可能实施、更高效实施罢。

这张图取自《Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers》（作者：Alexander Osterwalder & Yves Pigneur）（中文电子版仅售￥29.9：http://www.amazon.cn/dp/B009WMC4 ... 47834203&sr=8-1）




我需要你从右向左看，首先：Customer Segments。

客户需求永远是我们职业规划的首要任务，而且对于我们这些规划者来说还有一个重要的任务是要找到“客户”。

谁应该成为我们的阶段客户，谁应该是我们的长期客户？如果能够在第一时间把这点理顺，也许我们进行后续规划就少了很多盲目性，增加了很多资源搜集的针对性。

对我们现在正在运行的某FDP项目来说，我们的阶段客户就是FDP所针对的油田项目公司；而对于我们每一个团队成员来说，我们的长期客户暂时就可以定为公司管理层。目前我们运行这个FDP项目是油田项目公司指派给我们的，也是管理层下达的。那么他们对这个项目的需求和预期是什么？


油田项目公司也有长期目标和阶段目标。其长期目标当然是希望我们不断更新认识给项目的运行提供技术支撑，短期目标则是三年规划和2016年工作计划。管理层对我们也可以细分成很多具体的目标，这里就不扩展了，大家可以根据你们的状况去类比。


然后，“Value Propositions”。

核心价值是我们这个项目最需要马上根据项目构想来规划出来的。我们的哪些工作是油田项目公司和管理层特别期望达到的？我们的哪些研究是让他们能够更安心更有信心提出他们的未来规划的？我们在研究中要落实什么？我们在研究中要暴露什么？我们准备落实/暴露的东西对于我们设定的Customers有怎样的价值？

然后，“Channels”。

我们准备落实/暴露的东西能够分多少步骤Deliver出去？怎样渗透才能最大化我们的成果？

然后，“Customer Relationships”。

平时如何建立与项目公司和管理层的互信？除去公共渠道之外还尝试过哪些临时沟通？每次沟通是否都能够把价值表达出来？每次沟通是否都能够把我们的服务状态表达清楚？

然后，“Revenue Streams”。

这里我们可以理解为管理层或者项目公司的反馈。他们如何与我们互动？我们是不是可以在部分沟通中主导互动？我们的核心价值是不是换回了更多的信任与支持？

然后，“Key Resources”。

一个团队当然有人、有设备、有调配资源的可能性。那么个人如何设计资源？我个人觉得首要的是我们的精力和时间的分配。我们对于客户的要求和我们的核心价值在精力与时间的投入是如何安排的？我们是否设计了超出客户要求的和不断增加的核心价值？我们是否设计了可持续发展的核心价值体系？

然后，“Key Activities”。

比如我们为了达到核心价值的目标设计了什么样的学习、工作、沟通？哪些部分是首选，哪些部分是一旦进入某阶段就随之而运行的，哪些部分是根据成果的完成度而推进的？哪些是临时性学习、工作、沟通？为什么要改变计划的学习、工作、沟通节奏或者步骤，能够提高原方案的哪些环节或者成果？

然后，“Key Partnerships”。

项目或者公司运行都会有很大一部分与这个相关，我们在这儿可以说类比着要动用的是同事、领导、关系网等等。这一切要与我们的资源匹配、与我们的行动节奏一致。

然后，“Cost Structure”。

我们在一个目标性事务，就比如我们现在这个FDP项目，总的时间、精力、关系的投入是怎样的，结构是怎样的？

如果我们在考虑我们的职业规划的时候想到我们需要一个/多个服务对象，他的认同会给我们提供更多的“Revenue”，进而让我们产生更丰富的“Partnerships”和更宽裕的“Cost Structure”，那么我们肯定不是说我们“要什么”或者“要做什么”或者“要做到什么”，即“核心价值”，而是变成更实际也更容易操作的“帮什么团队达成什么”或者“帮什么个人达成什么”，而在这个过程之中，我们提升着我们的核心价值（我们要做的本质其实没有变化），并且将核心价值输出给了接受的人并换取了更多资源和更多合作的可能性。

说得难听一点儿，这就像一个“糖衣炮弹”把自己的目标转换为更容易接受的形式。当然，从另一个角度来说，我们是提升了我们的职业规划，要把自己的“卖点”变成“客户需求”并且不断调整客户与我们的互动而达到我们与客户的“Win-win”。

不妨这么试试？你会更容易达成心愿也收获更多。

pinguo