如何更快进入新角色？

Joseph

有时候看到年轻同行会在新入职或者新工作安排面前游弋不定，深感他们在这个过程中可能会错失最佳表现机会。我工作经验中有相当一部分是换公司、换角色。不揣冒昧，写写自己的一些感受。
（一）角色功能是自己拓展出来的


无论是入职或者转换角色，公司对于角色的基本能力定位都是确定的，很多招聘职位的最低要求和工作职责就是说的这个事情。但是这并不等于你只能做这些。不管哪个管理者都希望挖掘出自己手下真正的价值，基本能力达到职位需要之后他们仍然关注手下在什么方向更有效率或者更有质量，这对于他们今后细分工作任务是非常必要的参考。


比如说，有些人做工作按部就班，你给清楚指令他就能在最短时间内完成。这类人就会更多被安排非常具体而工作量巨大的直接工作。


再比如，有些人是做工作总是爱往前多设计几步，遇事都喜欢规划。那么你肯定会倾向于让他在研究领域探索，在项目维护方向给他更多资源。


如果说，入职之前你需要向招聘者证明你有他们需要的基本能力。一旦入职，你需要的常常就是兑现承诺之余凸显你的本色/本事。没有老板愿意只买到了他们希望要买的，他们其实都是在等着额外的部分。他们希望买一送一，你能带给公司或者团队更多他们有预期却不能明确的东西。能在所谓“试用期”准确表达你的这个部分就是你最需要做的。


我去 Fugro-Jason 的时候本希望放弃此前做地质建模的基础投身回去干几年地震反演。当时参与面试的人也觉得我对于地质建模的理解是不错的，同时也对我之前的叠后反演工作经验也感到满意。所以，当时来说我最大的风险是叠前技术的使用。我本计划要一入职就体现自己特别好的软件学习能力，让同事和公司各级主管都知道我是善于学习的，然后再主动要求主持一二叠前反演的项目。这样下来，我的转型也就算是平顺。


当然，Fugro-Jason 招我本身就有看重我地质建模功底，所以他们最先让我熟悉的软件反而是他们的 EMFT （EarthModel® FT），这种轻量级软件自然对我来说毫无压力，我大致看看培训材料就能开始尝试做出更好的培训说明了。顺带说一句，在 Schlumberger 学习 GeoFrame/Geology Office、在 Paradigm 我学习 Stratimagic 和 SKUA/gOcad 的时间都不足半个月，这种训练已经让软件学习成了最顺手的表演。


无论到哪个公司，我首先会从这个“优势”开始展现自己的综合能力。软件操作对我来说比较轻松，但是对于直线管理者则意味着我可以胜任很多快捷的专业工作。在进入私营油企的初期，我都是利用软件纯熟来主动要求帮助管理者作油田评估方向的具体分析事务。一方面可以充分展示出我对于专业软件的认识，也能展示比较综合的地质功底——要同时展示这两种能力，还需要让软件充分为地质观点服务。

回头说在 Fugro-Jason ，中国区老板可能正在为他手下的一名油藏工程师辞职而急着招进合适的替补人选，我的意外到来让他发现我比一般的油藏工程师可能更胜任地质建模软件的功能挖掘。于是，我没有继续自己的规划而转向“RPC (Regional Product Champion)”，专门负责地质建模这个板块与地质统计学反演之间的技术关联。

这个转变不是我预期的，但是却并不意外。

一个管理者最希望的就是他的手下能够价值最大化，因为只有他手下价值最大化以后他的团队才能体现出最强的竞争力。我的技术能力最容易被看到的就是地质建摸，然后才是地质认识本身，我习惯的展示方式也是如此，所以管理者最先要认同的就是我最早展示的东西。我想，即便是那个油藏工程师不辞职，我仍然在学习如何来做叠前反演，之后的若干时间也会因为我自己独立来完成地质建模的工作被注意到而仍然考虑挖掘我的这部分价值。这部分价值，是他们最容易看到，也最容易拿到的。

所以，站在一个新入职者的立场，我建议：

• 首先你要基本完成管理者给你的工作。兑现自己面试时所承诺的职责是首要的，只有完成这些才能建立基本的专业方向的信任。
• 在完成职责的过程中体现你的基本能力：理解能力、学习能力、汇报能力、......。很多能力非常综合，但是是专业的基石。例如归纳总结能力，如果你能及时体现出很强的逻辑推理能力，你的管理者肯定对你的很多数据到观点的推演过程更放心。例如汇报演讲能力，如果你能在小汇报过程中有意让过程轻松而目标清晰，相信下一次管理者就会考虑在一些汇报的情况里利用你的强项。
• 要避免太多展现与工作或者专业目标无关的能力。我看到过很多年轻人过度展示自己的“才艺”、“顺从”、“贴心”，这些东西适度则可，否则会干扰管理者对你主要发展目标的判断。举一个小例子，我遇到过特别热心学习外语的同事，他的外语能力太好了，以至于他只能被当成翻译来使用，而一直不用他的专业。这固然是管理者的问题，但也是同事在表现自身价值的时候没有设计好目标方向导致了管理者的误判。
• 要注意信息的持续释放与成果跟踪。新入职者不能羞于跟自己的管理者或者更高级别管理者之间存在级差而放弃沟通。尤其是在被安排工作之后，要有计划的给管理者提供过程信息和阶段成果，要持续到最终成果提交并跟踪成果的反馈。很多初入职场者可能在表现工作能力的时候足够积极，但是对于自己完成的成果缺乏热忱，不懂得后续的沟通与反馈，让他们与管理者之间的信任打了很大折扣。最简单的过程汇报是利用跟管理者见面的机会说一句：工作还有（具体）天完成，现在的困难/挑战是什么。完成工作以后要主动找管理者询问：还有哪些部分你觉得我们需要完善的，还有新的信息收集到吗，还有成果更新的要求吗，等等等等。
  

（未完待续）

lingdz

真诚地感谢郝老师，无私地把经验分享给我们，让我们这些马上步入工作岗位的应届毕业生受益匪浅！

Alfa0901

受益匪浅！

Joseph

（二）依角色需要不断拓展与同事之间的沟通

无论如何，一个新人进入公司总是到一个陌生的环境，需要一起工作的同事给介绍工作流程和工作环境。有些公司管理正规细致，就会有人组织专门抽一天半天的时间给新人交待各种安全、IT、职能部门、汇报系统等等。有些公司（大多数是此类）只是靠新人自己探索。

陌生环境并不危险，所以你尽可能利用最短的时间来熟悉你以后要经常接触的人群。

我到新公司都是先认识了HR和直接主管，有些则一直可以认识到CEO、GM。这种情况下我会先跟HR小妹妹们（我经历的HR中绝大多数都是女性同事）问一下必要的流程，比如报到过程还有HR需要履行的一些必要手续。一般HR的人都经历过很好的训练，他们的流程总是很集中而且很简短。我会尽可能礼貌的追问两三个细节。即便是他们此前在邮件中明确而且我也记得很清楚，仍然不会放过这种机会：“是不是我做过这个之后就做那一个，然后再完成后面的什么什么项目？”也会抽填表的时间问问她：“某某在面试的时候提醒我什么事情，她有跟你说过吗？”这个某某一般都是Recruiter，最开始总是会跟这类工作的人先接头。

在制度流程相对明确的公司，一般会有人带着你去认识你周边的同事，简单打个招呼。但是也有公司直接是HR或者某个同事将你空降到工位就再无人问津。

安排到工位之后我一般不会主动跟人打招呼自我介绍。因为大多数人都还比较陌生，直接一个一个去打扰他们的工作或者谈话也不礼貌。再一个就是并不清楚自己之后主要跟哪些人合作，而跟哪些人只是在一个屋檐下，工作完全没交集。哦，倒不是说以后不会跟这些没有交集的人不沟通，而是这个时候你还只是一个角色符号，自身的特点还没有发挥出来，跟这类人的沟通更多是私人性质的，他们这个时候较难形成互动——对你的人不熟悉，对你的业务不了解。

清理好桌面我就会去找当初面试我来的那个技术主管（如果公司没有安排他来找我），向他了解完汇报和角色设定之后就直接问他有什么我可以马上做的事情。这个时候也会有些不同。有些管理者是我的直接管理者，他会马上将一些材料发给我或者拷贝给我，让我熟悉工作软环境。有些管理者却只是我的直接管理者的领导，他就会让我跟直接管理者联系或者是安慰我等到那位直接管理者有时间以后再行安排工作。

我注意到在进入公司的最初或者转换角色的最初，直接管理者都会只是试探性的给我一两个很小的Case，成果提交时间也会尽可能短，甚至有当时就要的或者不超过一天就要的，时间长一点儿也不过三四天。这类工作本身并没有什么挑战，但是这类工作却可以让我借机展示一下自己的优势。管理者安排工作以后我一般不会提出自己的想法，而是按照指示先完成任务，只是在完成任务的细节上更多下下工夫，在成果质量上要比日常工作的要求反而高一些。

但是我仍然会问管理者，比如我需要跟什么人合作或者从谁那里获取信息、资料、文件等等。这样他就会把我带到那个同事跟前或者叫那个同事到他办公室来具体介绍，这样我就又明确认识了一个以后工作会接触比较密切的新同事。

新人也许不会有直接被管理者安排任务，而是会转给一个“Mentor”。那么不妨将Mentor暂时假定为自己的管理者，向他询问任务和相关同事的关联关系。过程也没有大不同。

等到一个任务完成，我会主动去跟管理者再询问成果所服务的更大目标是什么，然后询问管理者是否还有这个更大目标相关的工作需要我来完成。

这里要说明一下，我遇到过很多年轻的新人刚刚进入职场就已经不会主动了解管理者的目标，或者在管理者给出目标以后也不会根据目标提出自己的想法，只是按照管理者说的任务一个一个去孤立完成。这样的新人会被Mentor和管理者很快打上“被动”、“不用心”、“工作目标不明确”等烙印。所以，不要简单的去要求领导不停的给自己工作，而是要在任务完成的情况下追问一句是否有相关的工作可以帮忙，并且在完成工作的时候要有设计、有体现专业能力的时候一定要细心再细心。

很多年轻人可能刚刚入职做地质师的时候只能帮助Mentor做一些抓图制表类的杂活儿，他们就很容易气馁，对于这些图表的精细关注不够，而导致了管理者对于他们的专业能力和专业精神产生了怀疑，而最终让那些关注到这些精细点的同期占了一个明显的便宜。不要小看你最初帮助管理者随手抓的三五张图、十来张幻灯片、一两个电子表格，这些都是你在专业领域给你的管理者的“第一印象”，这种东西一旦形成，你会需要很大的气力去扭转和改变。而且，什么沟通都没有干活儿用心、基本功踏实这两个点更能让管理者在第一次见到你的时候更满意了。这两点永远是专业沟通领域最需要保持的，如果你不能做到这两点，你真的算是“输在了起跑线上”。而且之后你若还有更多次机会仍然重复着“干活儿毛躁、只作眼前任务”的模式，那么你就不止是输在了起跑线上，你是从起跑线往反方向跑，你做得越多你的管理者越难信任你的工作成果。


等到成果可以被认可三五次以后，你要尽快与更多同事形成一些工作关联。即便你的工作成果本身很狭隘，但是并不影响你在与他们逐渐熟悉以后去帮助他们做更好的成果，如果你软件技巧好就去卖弄两次软件技巧，如果你汇报技巧好就给他的汇报材料提一个小的修改建议。这种事情不能太多，但是一定要让周围的人尝到跟你合作的甜头儿。这些细节会汇聚为一股暗流，慢慢侵染到管理层，形成一个不可忽视的推动力，这种推动力对于你这样一个新人非常重要。


（未完待续）

Joseph

（三）设置底线

首先我必须承认，这在中国管理模式下可能存在一定风险，但是如果你能妥善使用这种方式快速确保自己在自己喜爱的方向上有足够的空间，则会很大程度让你比别人更快达到一个高度。

此前另一个文章中我曾经说过我刚刚入行的时候，我的直接领导X特别喜欢我，所以他是主动保护我的各种冒险，让我去瞎扑腾。他只是在两个方向上给了我比较强烈的建议，而且在我按照他的指示实施后都证明他给我的方向对我后来的职业发展是至关重要的：一个是计算机（虽然他当时更在意的是计算机地质制图这个局部），另一个是地震反演。而我在见习期满的答辩中提出的当时某井区的地质分层错误他是最先表示认可的，他并不了解那个井区，也不确切知道我的依据，但是他说年轻人就要有种“劲儿劲儿”的感觉。

他给我介绍女朋友，我看了之后就跟他直接说“不喜欢”，他也没有说什么，仍然坚持“再碰到好的给你介绍”。

他让我晚上少熬夜跟朋友在机房打游戏，“少交硬件值班那些烂人”，我也没听，只是说我会减少影响。那个时候，只有跟值班的人搞好关系才能在晚上得到额外的机时练习自己想学的软件技巧。

这些还是次要的，他曾经一度希望我能用自己的语言表达优势去帮助室内各个项目去润色报告，我直接拒绝了。

能够完成领导交给的专业任务，就可以跟他讨论自己想要发展的方向。如果你做得足够优秀，他也认同你在帮助他，他就会在权力范围内支持你规划自己的职业发展，而且在关键的时候他还能给你指出更好的方向。

我的确非常感激X带我的那段时间，他让我理解了管理最直观的框架和操作，他包容了一个新人的各种设计和想象。确实难得一上班就遇到了欣赏我个人能力的领导，但是我也没有辜负他的欣赏，并且一再得到过更多欣赏。我更相信，我的好运气也是因为我做对了某些事情。


一开始就跟自己的管理者设置自己的底线确实会让他产生一种不舒适感。这种感觉对于有些国企领导会很严重，他们已经习惯了被管理者有一种近乎奴颜卑膝的顺从，他们也许真的会惩罚那些不听话的年轻人。但是，我现在倒是觉得那惩罚是不必在意的。因为你需要的是说明自己的底线为什么会这样设定，让他给你找理由去维护它或者破除它。如果他认为你只是年少轻狂，多半也就真的会如X那样放我一马，那么你就得偿心愿；否则，你既然给了他一个不去做的理由，他总是需要给你一个去做的理由。这种事情，只要不形成对抗就都好办。我相信新入职者对自己的管理者始终是处于弱势的地位，很少有人会强硬到批麟捋须的程度，也不过就是摆摆事实、说说想法。然后听听管理者怎么说呗。如果他说的确实有道理，也不妨参考；如果他确实是强词夺理，那就对他这种工作应付一下。他看到你对喜爱的工作能做到的质量和这种工作能做到的质量之差也就不会在不急迫的时候非要给你穿这个鞋去挤你的脚，这些工作毕竟来说还是他的工作的某个部分，他肯定不希望能搞好的时候搞个平庸的水平。你放心，他会找到喜欢为他做这类事情的人力资源的，尤其是在国企。


不过，这里需要提醒一个点：不喜欢的事情也不要搞砸。我们可以因为没有兴趣而搞一个我们付出正常努力达到的水平，但是绝不是搞得很差。有所谓，干得好坏是能力问题，干与不干是态度问题。我不以为然。要我说，干到平庸是兴趣出了问题，干到恶心是态度出了问题。我们只能让兴趣出了问题，绝不能让态度出了问题。只有态度是要工作的，是愿意为管理者分担的，才有谈判、讨论的基础。否则，你的目标肯定就是拆台或者自顾，你都不管你老板死活，那你老板为什么要管你的死活？那些因为态度出问题而被弃用或者被开除的员工就是我们的前车之鉴。


有所为，有所不为，是一个人有目标、有主见的表现。只要你能在选择前与管理者充分沟通，以后就不用总在类似的事情上重复这种纠结。这对于管理者和被管理者其实都是精力和时间上的节省，只要你沟通的方式没有问题，他会理解其中的意义。


（未完待续）

LSDSYDX

公司新人，学习到了，最近恰巧遇到此类问题：入职不久，并未得到重任，但公司决定将业务拓展到国外，所以英语略好有了用武之地，虽然如此，但总觉得我的工作不应只是去做个翻译之类的；另外，公司的老员工相对来说，工作节奏较慢，发给我的东西质量差参不齐，但最后的结果却是高层要查看的；又不能抱怨同事，还需要拿出好的结果。

Joseph

（四）脚踏实地，不过度承诺

初入职场或者初到某地、某岗，人难免会特别强烈的希望自己能够在该位置稳定下来。这是人之常情，也不必批评。只是，在产生这样强烈的欲望的时候人就会有可能“高开低走”，作出的承诺很漂亮，作出的业绩却很难符合承诺。有些年轻人热血加热心，领导给了什么都一口应承著背在身上，全不顾自己是不是有本事把事情做好。结果反而可能让大家都非常艰难。


西方在管理上曾有两句名言：1、让老板对你做的事放心；2、别吓到你的老板。“吓到”的原文是 Surprise ，就是出乎他意料的东西。你要自我管理得很好，然后，你要对于自己的操作中的风险提前能够告知你的老板，不要让他没有预判和预案。


所以，要克制自己过于强烈的欲望，放平自己的状态，只承诺自己能力可以胜任的部分——需要拓展的部分要等到自己站稳了之后再去表现——在这个微妙时期，你需要的是让管理者建立一个基础互信，而不是一上来就不断拉高他对你的期望。因为，你只要胜任工作就是良好表现，而拉高期望所带来的却是：如果你完成期望部分，他会期望你更高；你完不成期望部分，他认为你夸夸其谈。当你真正融入团队、进入角色之后，你当然可以跟管理者讨论如何增加自己的预期，那个时候你们已经有过两三个真正的合作，你提示好你的操作风险之后再望更高的地方跳两跳，偶有跌倒也是管理者能理解和承受的。


我自己刚刚到恒泰艾普的时候曾经为了能够在公司里稳定，做过很多过度承诺的事情，这让我后来的工作非常被动。虽然很多承诺后来也能兑现，但是从时间上无法得到确保。我的主管邓老师对此曾经非常直接提出了批评，我后来反思的时候比当时更加敬佩和感激邓老师，他不仅仅给我敲了警钟，也让我更理解在一个新入职人应该有的基本操守。


我还是不惧羞愧的说说当时的事情罢。

那个时候我是在对软件的工作环境和软件计算性能作测试，同时完善培训材料。因为看到培训材料有些瑕疵，就想要利用自己原来的经验对内容做些调整。这些工作并非邓老师的安排。邓老师本来只是要我将新版本的界面抓图替换掉旧材料中相应的部分，稍微增加一些新界面参数的说明。而我就开始对整个文档大动手脚，甚至直接开始修改英文版本。

邓老师看到我留存的一个版本之后马上制止我，他说这个文档的架构是美国公司那边确定的，这种事情不能随意就改，而且我的英文太差，很多英文写出来都是错的。而且，他特别指出：“给你时间到周四，你要是完不成就直接告诉我完不成，而不要答应了我再真的做不完或者做不好！”

我当时臊得心跳可能超过了100下，连脖子都发烫了。

但是我没有什么可以反驳的，邓老师所说的全部都是事实，而且他并非因此就否定我的工作能力，他认为我不应该也没有必要给他那么高的一个承诺。

事情说穿了就很简单，但是就是有人会陷于某种情境而无法自拔，这个时候能有个邓老师这样的人点拨一下、警示一下，是我们的幸运。

（未完待续）

Joseph

（五）靠近和加入优秀表现者团体

一个公司、一个单位，其中的工作成绩上佳者总是少数，而且他们互相之间默契较多，会形成一个私人性小团体。这种情况在那些工作表现普遍欠佳的人身上也是一样的，他们也会渐渐聚拢成一个稳定的私交圈子。

跟工作特别卖力的人拉近关系会让你听到更多让自己有勇气去付出的思考，而跟工作特别偷懒的人拉近关系就会让你听到更多对人生对社会的抱怨。这中间的差距会让一个人在某个特定方向越走越远，渐渐的变成价值观的对立面。

我并不反对人享受生活，而且我也多次强调过人要平衡生活与工作之间的关系，只有保证我们的幸福感才能保证我们的工作持续有激情。

但是，我们也必须明确意识到工作是目前占我们生命最大的比重的一个部分，人如果算1/3时间在睡觉，那么剩下的16小时中没有哪个部分会超过工作。如果在这么大的生命投入里你都没有做好全力以赴的准备，那么你让我如何相信你会在更少比例的事情上能够真的做到“收放自如”。放弃这最大的一块时间去“对付”、去“混”，那就是把你生命中最美好的部分的1/3送去流放！

这不是耸人听闻，其实很多习惯了这样思考的人会在接下来的时间内继续“对付”和“混”，他们把生命降低到无意义的消耗，只靠若干个“条件”和“机遇”给自己遮羞，在这段生命里，他们真正留给自己的可能连一半都不到。

这样的员工在哪个地方都会有一些，如果你还没有确立自己的领地就最好离他们稍微有些距离，没有哪个管理者会欣赏那些跟低效又抱怨的人在一起做的事情，他们会将你迅速放在某个框架内而让你错失可能试验你一两次的机会。

从另一个层面来说，表现优秀者会有更多机会跟管理者建言，他们提及你的表现的可能性会高于他们的对立面。

别找那些老乡圈子或者麻将圈子去调剂自己的情绪，先把自己置身到工作圈子里，让领导看到你要模仿谁，他才会真的信任你。

（未完待续）

wxiu.yang

深度好文，都是推心置腹的建议啊。希望新入职的同学们都能真正听进去。

lingdz

先把自己置身到工作圈子里，让领导看到你要模仿谁，他才会真的信任你。谢谢老师！