视野｜勘探开发一体化思考之一：怎样实现项目管理的一体化？

刘萝卜锅

视野｜勘探开发一体化思考之一

怎样实现项目管理的一体化？

作者：中海油研究总院开发研究院院长胡光义

油气田勘探、开发因分工不同，各忙各的，导致相互沟通趋于减少，制约了油气田开发决策的进程和效率。因此，“勘探开发一体化”成为石油公司一直以来追求的管理目标。

那么，怎样才能实现项目的“一体化”呢？总院“医生”告诉你！


科技管理：实现项目管理“形式一体化”

几年前，为配合区域开发项目研究，研究总院采取了“区域大项目负责制”，效果明显，一定程度上达到了配合勘探开发一体化的目的。该项目形式使总项目下设各项目组既相对独立，又相互配合、相互支持。事实证明，该制度适应了从物探、测井、地质、油藏、钻采到工程、经济专业的“长链”管理模式，且总项目经理的协调作用尤为重要。

项目经理：“瞻前顾后”的项目管理模式

项目经理的担任者未必是“全专业通才”，但无论项目经理来自什么专业，都应做到从本专业的“点”牵动项目的“线”和“面”。具体来说，首先项目经理须对项目作需求分析，明确目标；其二要为项目确定运行主线，明确专业或专题研究任务；其三是将项目运行主线分段，明确主要结点和时间点；其四是明确每个结点上专业或专题之间的相互关系，明确交接和完工提交的成果等。这样，作为项目经理就基本达成了“瞻前顾后”和专业之间的相互关照。

专业/专题负责人：“团队意识”的重要性


要实现专业和专业、阶段和阶段之间的相互关照，“团队意识”是基础。比如测井专业进展到成果质控，就要立即启动地质建模，同时也要关照——区域地质研究是否给出了构造沉积框架？地质专业是否完成了小层划分？划分结果是否满足建模的精细度要求？反演团队是否完成了必要的砂体解释和预测……横向上应保持齐头并进，不应出现个别专业“一骑绝尘”的情况，否则极有可能由于未关照到相关专业的需求而导致返工，或未关照到相关专业成果所需的“精度”要求而使成果不能百分之百利用，造成时间、人力和物力的浪费。

“一体化”项目计划的四种模式

并行模式输入标题多项目（课题或专业）并行管理着眼点应在于协调多个项目的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上追求整体利益最大化。目前，研究总院具代表意义的“海外区域总项目”就体现了这样的管理精髓，“大项目经理”也可管理所属各项目组。
渐进模式输入标题渐进式项目管理主要用于协调各子项目、各专业、项目人员之间的进度管理。使项目运行全过程各环节协调一致、相互配合、运行有序、成果交接高效无差错。这就要求项目经理精心策划项目实施计划，精心设计项目技术路线，精心构建项目运行里程碑计划图，务必达到每个环节环环相扣，不窝工、不冒进，一步一个脚印向前推进项目，直至完工。
矩阵模式输入标题矩阵模式打破了原有专业部室的建制，将专业、课题扁平化，减少了管理层次。一旦项目组建完毕，管理部门、管理者可以跨过专业部室直接运行和管理项目，而专业部室则只负责人员协调和考核、跟踪项目进展和动态。
螺旋模式输入标题作为项目经理和管理者，限于时间和其它各种条件的前约，项目完工或成果不会一步到位，机反地可以采用分步实施，分阶段推进，逐步提高和完善的方式，使项目日臻完善。该模式不仅适用于生产、也同样适用科研项目管理。


项目团队的理念：协作才能出效益


除项目管理部门、项目经理和专业负责人及技术主管等“管理”岗人员，每个项目成员也应参与项目管理，这要求项目经理、专业负责人要向全体项目成员宣贯项目计划和技术路线，使每个项目组成员理解项目的运行和预期自标，并按计划要求完成自我管理，“自动”运行、拾遗补缺，达到项目管理“不留死角、不留漏洞”的目标。

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刘萝卜锅

sljslj123456789 发表于 2016-1-9 11:39

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